356 Деловые культуры..

• Состав японской команды может изменяться или увеличи­ваться, так как они хотят, чтобы вас узнало как можно боль­шее число сотрудников их компании.

• Они обычно численно превосходят команду другой стороны.

• На переговорах будет присутствовать представитель старше­го персонала, диктующий тактику, но эту роль редко играет тот, кто выступает. Каждый член японской команды задает вопросы в сфере своей компетенции, прибегая к помощи лучшего лингвиста в качестве переводчика.

• Их вопросы составляют основу процесса сбора информации.

Они не собираются принимать решение сразу после того.

как выслушают ваши ответы.

• Их решения в конце концов будут приниматься на основе

консенсуса, поэтому ни один из членов их команды не будет

проявлять свою индивидуальность. Они используют имя

своей компании или "мы", но никогда "я".

• Какой бы сильной ни была их команда, они опять обраща­ются в свой центральный офис за инструкциями. Поэтому ни одно решение не будет принято на первой, а может быть, и на второй встрече.

• На вторую встречу почти неизменно приходят новые люди, так как кто-нибудь из центрального офиса потребует "пере­проверки".

• Вторая встреча проходит, как правило, на той же основе, что и первая, только вопросы будут задавать более глубокие.

• Японцы выкладывают на стол переговоров программу своей компании, обладая небольшими полномочиями для ее изменения. Поэтому их гибкость невелика.

• Гибкость проявляется более явно между встречами, когда они проконсультировались с центральным офисом.

• Японцы готовы изучать одну и ту же информацию неодно­кратно, чтобы избежать в дальнейшем недоразумений и до­биться ясности, хотя расплывчатость стиля их собственной речи часто мешает западным бизнесменам ясно понять смысл их намерений.

• Они осторожны, искусно используют тактику затягивания и не спешат. Им нужно время, чтобы достичь согласия внутри своей команды.

ЯПОНИЯ

357

• Их решения имеют долгосрочный характер, например:

"Хотим ли мы, чтобы эти люди стали нашими партнерами в будущем?", "Доверяем ли мы им?", "Правильно ли вы­брано это направление для нашей компании?" Для принятия серьезных решений необходимо время. Они считают амери­канских участников переговоров специалистами, которые быстро принимают ряд мелких решений для того, чтобы ускорить заключение одной сделки (может быть, и не осо­бенно важной).

• После того как японская компания приняла свое решение, их команда на переговорах ожидает от другой стороны быстрых действий и многие критикуют партнера, если тот медлит.

• На переговорах японцы неизменно вежливы, с пониманием

относятся к проблемам других людей и умеют слушать. • Они прекращают переговоры, если другая сторона ведет себя

слишком грубо, нетерпеливо или не соблюдает протокол.

• Им никогда нельзя "терять своего лица". Если к ним прояв­ляют недостаточно уважения или если их прижали в угол безжалостной логикой, сделка не состоится.

• Если они видят, что к ним относятся с большим уважением и предъявляют очень разумные требования, то могут пойти на очень сильные изменения своих требований.

• Они идут на очень многое, чтобы сохранить гармонию в переговорах. Они прилагают все усилия для того, чтобы сблизить позиции двух "уважаемых" команд, и рады нефор­мальному общению между встречами.

• Они никогда не говорят "нет", не отвергают полностью аргу­ментов собеседника и никогда не прекращают переговоров, пока в них преобладают гармоничные отношения. Это остав­ляет им возможность для возобновления переговоров когда-нибудь в будущем, если изменятся обстоятельства.

• Они отменят встречу, если посчитают, что условия, послу­жившие поводом для ее проведения, изменились.

• Они показывают подчеркнуто вежливое отношение к ваше­му главному руководителю на переговорах и надеются, что вы так же будете относиться к их руководителю.

• Иногда они могут привести на встречу очень важную пер­сону (например, бывшего министра), которая является

358

только консультантом их компании, но вызывает у вас ува­жение и почтительность.

Они прибегают к услугам посредника, если смогут найти такого человека. В конце концов, гармония в переговорах не нарушится, если обе стороны доверяют ему. Их стиль ведения переговоров неиндивидуалистичен. Он безличен и неэмоционален, хотя эмоции имеют для них зна­чение (это просто скрывается). Логические и интеллектуаль­ные доводы сами по себе не могут сильно повлиять на япон­цев. Вы должны им понравиться, и они должны доверять вам от всего сердца, иначе сделке не бывать!

Компания — это святое

Всем известно, что компания в Японии — это святое. После то­го как служащие приняты на работу, они демонстрируют пол­ную преданность своей компании, грань между жизнью и рабо­той для них стирается. Их преданность компании вознагражда­ется пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе. Они неуклонно поднимаются по служебной лестнице в иерархическом обществе и полностью удовлетворены своим общественным положением на любой ее ступеньке. Их лояль­ность и работа без оглядки на часы гарантируют им продвиже­ние по служебной лестнице до высоких должностей независимо от их производительности труда. Это часто создает проблемы в компаниях, стремящихся к получению высокой прибыли.

Успехи японцев

Почему японские компании добились такого успеха в послед­ние несколько десятилетий? На этот вопрос, который часто за­дают западные бизнесмены, нельзя ответить однозначно. Упор­ный труд, хорошее образование, неоплачиваемая сверхуроч­ная работа и непродолжительные отпуска — все это, конечно, играет свою роль. Однако если и существует ключ к успеху японцев, то это их способность вести внутренние дела компа-

ЯПОНИЯ 359

нии в духе гармонии и сотрудничества. Может, американцы и европейцы и обладают большей энергией как личности, но они часто тянут внутри своих компаний в разных направлениях. Конечно, и в японских компаниях существует "подковерная борьба", но как только достигнуто единодушное согласие (а президент компании настаивает на этом), все работают в одном направлении. Японцы обсуждают и обсуждают вопросы до тех пор, пока с решением не согласится каждый. Они не до­пустят того, что сами называют "деспотизмом большинства". Бесконечное обсуждение приводит к тому, что решения при­нимаются медленно, но японцы считают, что достижение соли­дарности стоит того. Результаты показывают, что, по-видимому, они правы.

Внутреннее напряжение

Все это сопровождается большим внутренним напряжением, так как японским руководителям часто приходится подчиняться, даже если у них имеются хорошие идеи. Однажды вечером в Токио я смотрел по телевизору встречу боксеров за звание чем­пиона мира в "весе пера" (полулегкий вес). За мной сидел мой друг японский бизнесмен Окада, который страстно болел за участвовавшего в этом поединке японского боксера. Это был равный бой, и после 14 раундов оба боксера все еще стояли на ногах. В этот момент Окада выскочил из комнаты. Я досматри­вал решающий 15-й раунд, который оказался исключительно захватывающим, в одиночестве. Через несколько минут после окончания боя Окада вернулся и спросил меня, кто победил. Я рассказал ему и спросил в свою очередь, почему он убежал пря­мо перед заключительным раундом. Он ответил мне: "Я не смог вынести напряжения". Этот случай может послужить иллюстра­цией тому, как два человека, следящих за одним и тем же собы­тием, могут реагировать на него по-разному и удивительным образом. Любой наблюдавший за мной и Окадой во время этого поединка сказал бы, что по виду я был более возбужден из нас двоих. Я же, со своей стороны, совершенно не догадывался о том, что творилось у него внутри.