336 Деловые культуры

жить, но если уж оно принято, то единодушно, и после этого все сотрудники работают в одном направлении в соответствии с этим решением. Это резко контрастирует, например, с ситуа­цией, характерной для многих американских компаний, где личные убеждения часто приводят к разногласиям и конфлик­там внутри компании.

Однако главное различие между шведской и японской моде­лями состоит в том, что в Японии дистанция власти между ме­неджерами и сотрудниками в действительности намного боль­ше, чем в Швеции. В обеих системах длительное обсуждение и оценка приводят к хорошему обмену информацией и порож­дают чувства взаимного доверия и ответственности между со­трудниками.

Шведская модель не избежала критики. Моран отмечает следующие слабости шведов в ведении дела:

• они избегают конфликтов или поддержки одной из конфлик­тующих сторон;

• опасаются конфронтации;

• полагаются на инициативу группы;

• стараются избегать конкуренции внутри своей компании.

Несмотря на то что в современных фирмах участие сотрудни­ков в принятии решений можно только приветствовать, скорость ведения деловых операций, возросшая благодаря современным средствам информационных технологий, часто требует приня­тия быстрых и точных решений. По-видимому, в США деловые решения принимаются быстрее, чем в любой другой стране;

медленнее всего это делается в Японии и в некоторых других азиатских странах. Большинство европейских стран по скорости принятия решений располагается где-то посередине между этими двумя странами. Швеция в этом отношении находится в опас­ной близости к Японии. Слово "опасный" здесь используется в том смысле, что, хотя на Востоке и принято на серьезные реше­ния тратить месяцы, в Европе и США дело обстоит совсем иначе. Менеджеры из Франции, Великобритании и Финляндии, рабо­тая со шведскими компаниями или в них, испытывают разочаро­вание в связи с постоянными консультациями, происходящими на всех уровнях, бесконечными собраниями, привычным от-

ШВЕЦИЯ

337

кладыванием решений, одержимой ориентацией на человека, сверхосторожностью, запутанной политикой в работе с персона­лом и неясными "руководящими указаниями" менеджеров.

Шведский менеджер

Шведские менеджеры умело работают с сотрудниками, исполь­зуя свое обаяние, мягкий, но убедительный стиль общения и умные психологические подходы. Они хороши как руководи­тели, потому что должны быть такими! На их долю выпал не­легкий жребий. Как и в Японии, в Швеции нелегко избавиться от некомпетентного, даже нерадивого или не совсем честного сотрудника. А так как к тому же здесь не принято стремиться к богатству, то шведские менеджеры лишены и "кнута", и "пря­ника". Они не могут ни воодушевить людей, ни сильно стиму­лировать их деньгами (премии и использование автомобилей компании увеличивают налоги). Поэтому им приходится прила­гать огромные усилия для того, чтобы добиться наилучших ре­зультатов от тех, кем они командуют. К сожалению, они не очень-то и командуют: отдают не приказы, а то, что сами назы­вают "руководящими указаниями" и что часто является не более чем предложениями. И даже эти директивы они выполняют не сами, а спускают их для исполнения своим подчиненным. Если такой сотрудник некомпетентен или ленив, придется пролить немало слез, прежде чем удастся добиться результата. К чести шведов следует сказать, что большинство шведских служащих исключительно сознательны, умеют сотрудничать и преданны делу. Проблемы возникают (как это часто происходит и в Япо­нии), когда поставленная задача оказывается слишком сложной для того, чтобы ее мог выполнить один человек.

Один шведский профессор заметил, что проявить власть в Шве­ции — это создать себе имидж маловлиятельного человека. Швед­ские менеджеры балансируют на грани между чрезмерным личным вмешательством и косным, неэффективным контролем. Они пы­таются проводить свою линию посредством тщательного планиро­вания и подробных рабочих процедур. Говорят, что такое подробное планирование помогает шведским менеджерам спать спокойно!