20. Антикризисные коммуникации в связях с общественностью

Опыт показывает, что работа любой организации невозможна без кризисных ситуаций, разных по сложности и степени влияния на ее деятельность. Сегодня ве­роятность возникновения кризисов резко возросла, что обусловило становление кризисного менедж­мента — одного из важнейших направлений PR-отрасли.

Все кризисы можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним кризисам относят:

-значительное снижение дисциплины сотрудников;

-высокий уровень текучести кадров;

-стрессовые состояния или нервные срывы сотрудников;

-конфликты;

-кризисы, связанные с сокращением, ликвидацией, реорганизацией компании.

Внешние кризисы, в свою очередь, подразделяются на:

-кризисы, вызванные обстоятельствами непреодолимой силы (стихийными бедствиями, умышленной порчей продукции компании).

-непредвиденные кризисы: аварии, несчастные случаи;

-кризисы, возникшие по вине компании.

Невзирая на разнообразие кризисов, все они имеют некоторые общие черты, к которым относятся:

-атмосфера (либо психологические особенности сотрудников) компании, попавшей в кризисную ситуацию;

-стили взаимодействия руководства и персонала компании в кризисной ситуации (вне зависимости от ее типа);

-основные стили поведения компании с внешним окружением во время выхода из кризисной ситуации).

Прежде чем говорить именно об антикризисных коммуникациях, необходимо заметить следующее:

-кризис не может быть преодолен средствами СО, но он должен регулироваться с помощью средств СО;

-для отделов по СО кризисное реагирование начинается там и тогда, где и когда появляется фактор общественного мнения и события выходят на информационный простор, становятся предметом гласности и всеобщего обсуждения;

-выгоднее тратить средства на предварительные (превентивные) антикризисные программы, нежели демонстрировать свою растерянность и готовность на все в последний момент, когда кризис уже разразился и события пошли по стихийному сценарию.

В основном работа работа во время кризиса должна строиться по следующим направлениям.

-коммуникации с клиентами компании;

-отношения с сотрудниками;

-работа с правительственными структурами;

-работа со СМИ.

Компания должна оперативно реагировать на возникновение кризисной ситуации. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны руководства компании в первые 24 часа значительно уменьшает возможность контролировать ситуацию в дальнейшем. Основными на данном этапе являются быстрое реагирование и взятие ситуации под контроль, при необходимости – даже путем установления жесткого режима управления

Такие оперативные действия могут обеспечить заранее выработанные общие принципы и стратегия антикризисной коммуникационной программы, к которой компания обратится в случае возникновения кризиса. В ней определяется антикризисная команда, четко распределяются основные направления деятельности, а также сферы ответственности участников антикризисной команды.

Задача специалистов антикризисной команды на предварительном этапе — выявлять и анализировать наиболее уязвимые стороны организации, а также исследовать возмож­ные угрозы внешней и внутренней среды, с оценкой таких характеристик, как:

• вероятность наступления кризиса;

• тип (вид) кризиса;

• предполагаемое время наступления кризиса;

• характер и размер негативных последствий, их вли­яние на экономику компании и ее конкурентный статус;

• возможная реакция на кризисную ситуацию в ком­пании со стороны различных категорий ее общест­венности (собственный персонал, акционеры, креди­торы, местная общественность, конкуренты и др.).

В антикризисной программе должны быть четко определены процедурные моменты: как должны действовать сотрудники в кризисной ситуации, куда должна стекаться вся информация, кто должен стать тем человеком, который будет комментировать ситуацию для общественности от лица компании. Рекомендуется также включить краткую историю компании, наиболее значимые этапы в ее развитии, наиболее яркие и статистические данные и факты, биографии руководящих сотрудников компании. Эти документы помогут оперативно написать пресс-релиз или иной публичный документ, а также подготовить список наиболее вероятных вопросов и ответов для спикеров компании.

Один значительных моментов на предварительном этапе – это выбор спикера (выступающего) Желательно, чтобы все работники компании, уполномоченные общаться с представителями СМИ, в случае возникновения кризисных ситуаций не только знали ответы на вопросы по существу происходящих событий, но и владели навыками публичных выступлений, умели давать интервью журналистам и репортерам

ПР-Специалисты и сотрудники других подразделений, привлекаемые для организации связей с общественностью в условиях кризиса, проходить соответствующую предварительную подготовку.

ПР-Специалисты, участвующие в освещении кризисной ситуации, должны иметь достаточно надежные (а в отдельных случаях — продублиро­ванные) средства оперативной связи и все необходимое оборудова­ние для передачи информации в различных видах (устном, печатном, электронном). Для обеспечения широкого доступа представителей различных категорий общественности к средствам оперативной связи необхо­димо предусмотреть достаточное число каналов связи.

При разработке антикризисных программ необходимо четко определить на каком этапе развития кризиса находится организация. Кризисная ситуация имеет собственный жизненный цикл, включающий несколько стадий (начальная стадия, стадия обострения, хроническое состояние и разрешение кризиса). На разных стадиях необходим разный подход (если на первой – начальной стадии устраняются последствия кризиса и разъясняется, что произошло, то на стадии хронического состояния необходимо провести коррекцию антикризисной программы внести изменения в нее.

Опыт показывает, что для принятия эффективных решений в кризисной ситуации необходимо соблюдать следующие условия:

1. Окончательная ответственность лежит на одном человеке.

2. На ведущие позиции назначается лицо, наилучшим образом подготовленное к работе, при этом характеристики возраста, пола, социального статуса не принимаются во внимание.

3. Не существует альтернативы успеху: принимаемые решения должны быть правильными и должны ра­ботать.

4. Не может быть ничего святого: нельзя отменять ре­шения из-за традиций, ритуалов, принятой в обычной ситуации нормы.

5. Но одновременно не может быть и никого святого: решения не могут блокироваться из-за личных ам­биций, люди, которые могут помешать реализации необходимых решений, должны быть устранены от процесса борьбы с кризисом.

6. Время является ключевым фактором: необходимо принимать и проводить в жизнь решения по стро­гому плану в оперативном режиме.

7. Кризис затрагивает всех и от всех требует самоот­верженной работы, даже если это требует дополни­тельных усилий.

8. Положительные результаты в процессе разреше­ния кризиса должны сразу же широко распростра­няться, чтобы продемонстрировать реальную воз­можность успешного преодоления кризиса.

На стадии разрешения кризиса необходимо четко помнить об анализе своих действий в ходе кризиса. Нужно:

-оценить потери / приобретения;

-проанализировать свои действия / контрдействия и разработать оптимальные шаги;

-сравнить имевшие место действия с оптимальными;

-главное — использовать результаты анализа как руководство к изменению текущей ситуации;

-проанализировать вероятные будущие кризисы, разработать антикризисную программу, если ранее ее не было;

-внедрять антикризисную программу, осуществлять тренинг персонала и руководства, чтобы следующий кризис был менее продолжительным и нанес меньший урон ( в идеале – был остановлен на начальной стадии).

Трудности, с которыми компания сталкивается при возникновений кризиса:

Отсутствие полной информации. Несмотря на хорошую подготовку ком­пании в области антикризисного уп­равления, всегда трудно эффективно и незамедлительно прореагировать на кризис. Это связано с тем, что, как пра­вило, при возникновении кризисной ситуации компания будет обладать очень малым объемом информации, на основе которой ей необходимо строить свою позицию и готовить сообщения для общественности. Помимо этого компания может столкнуться с такой ситуацией, когда нужно предоставить исчерпывающую и достоверную ин­формацию гораздо более широкой аудитории, чем ожидалось. Зачастую кризисы развиваются непредсказуе­мо, и компания теряет много времени, перестраивая подготовленную страте­гию, формируя новые позиции и офи­циальную точку зрения на возникшую кризисную ситуацию.

Участие третьей стороны. Дру­гим трудным моментом, с которым компания может столкнуться при воз­никновении кризисной ситуации, яв­ляется участие третьих сторон. Их мне­ние и отношение к возникшей пробле­ме может абсолютно не совпадать с позицией компании. Кроме того, выво­ды таких участников строятся на опре­деленных знаниях, но они никак не могут быть объективными в силу недо­статочной информированности. Одна­ко подобные мнения имеют свойство быстро распространяться и использо­ваться СМИ в материалах.

Раздувание ситуации. Отсутствие исчерпывающей информации по по­воду кризисной ситуации приводит к тому, что некоторые СМИ могут силь­но преувеличить произошедшие со­бытия или использовать в материалах недостоверные факты.

Особенности эффективного реагирования на кризис

Репутация компании. Очевидно, что компании будет намного легче справиться с кризисом, если она посто­янно заботится о своем имидже и ре­путации. Гораздо эффективнее обес­печить доверие общественности к ком­пании до кризисной ситуации, так как затем это доверие будет работать на организацию. Именно поэтому важно, чтобы общественность всегда видела в компании надежный и компетентный источник информации.

Признание вины. При возникнове­нии кризисной ситуации обществен­ность будет ожидать от компании объяснений и признания своей вины. Поэтому аудитория должна видеть, что организация несет ответствен­ность за случившийся инцидент, при­нимает соответствующие меры и ищет поддержки у общественности.

Открытость и обеспечение инфор­мацией. Большое влияние на формиро­вание общественного мнения по отно­шению к компании во время кризиса оказывает негативная информация, которая постоянно появляется по мере его развития. Однако вполне возмож­но сгладить эффект подобной инфор­мации, если организация сама станет предоставлять отрицательные факты и подробности возникшего кризиса. Это позволит завоевать доверие к себе как к источнику объективной информа­ции, а открытость компании вызовет симпатии общественности.

Аргументы и факты. Всю предос­тавляемую общественности и СМИ ин­формацию компания должна четко ар­гументировать и подтверждать досто­верными фактами. Для получения определенных данных можно проводить различные исследования, статистичес­кие анализы и т.д. Чем внушительней будут приведенные данные, тем боль­шей популярностью и степенью дове­рия будут пользоваться материалы ком­пании у СМИ и общественных групп.

Наглядность. Освещая деятель­ность компании по урегулированию кризисной ситуации, важно использо­вать возможности телевидения. Именно видеорепортаж позволит компании самым лучшим образом оп­ровергнуть или, наоборот, подтвер­дить определенные факты, рассказать о том, как в действительности обсто­ят дела, привести убедительные аргу­менты и так далее.

Поддержка общественных групп. Росту доверия к компании и ее действи­ям по урегулированию кризисной ситу­ации будет способствовать поддержка третьей стороны, например представи­телей государственных структур, кли­ентов, общественных и научных деяте­лей или просто известных людей.

Информированность о состоянии общественного мнения. Во время кри­зисной ситуации необходимо постоян­но проводить мониторинг мнений це­левой аудитории компании. Важно знать, что говорят и думают о компа­нии и кризисной ситуации ее клиенты, сотрудники, представители государ­ственных структур и т.д. Кроме того, необходимо отслеживать публикации в СМИ. Все это будет способствовать формированию более эффективной коммуникационной стратегии с уче­том общественного мнения и потреб­ностей целевой аудитории.

Агрессивная коммуникационная политика. Наиболее эффективной реакцией на возникновение кризиса является постоянный контакт компа­нии с общественностью и СМИ. На­полняя информационное поле, компа­ния, таким образом, предотвращает распространение различных слухов и негативной информации о себе.

Гибкость стратегии. Некоторые компании, оказавшись в кризисной ситуации, действуют без четкой стра­тегии, что, безусловно, неправильно и только усугубляет их положение. Но иногда даже хорошо отработанная стратегия может оказаться не соответ­ствующей условиям развития кризиса. Важно вовремя определить, подходит ли выбранная программа действий к возникшей кризисной ситуации или необходимо ее изменить в связи с не­предвиденным развитием кризиса.

Ошибки, которые компании совер­шают при реагировании на кризис:

Закрытость и нежелание идти на контакт. Современная практика PR знает много примеров, когда компании совершали серьезные ошибки при уре­гулировании кризисных ситуаций. Наиболее распространенная из них — это либо полная изолированность ком­пании от контактов со СМИ и обще­ственностью, либо минимальное ин­формирование целевой аудитории о положении дел. Иногда компании предпочитают не давать информацию о кризисе до того момента, пока все факты и подробности случившегося не будут находиться в их распоряжении, а сама проблема не будет успешно ре­шена. Очень часто такая политика при­водит к негативным последствиям: по­является множество слухов, обвине­ний; общественность начинает думать, что компания скрывает правду, а значит, не в состоянии самостоятельно справиться с проблемой.

Неубедительность действий спи­кера. Трудности во время кризисной ситуации у компании могут возник­нуть в связи с тем, что неправильно выбран сотрудник, официально цредставляющий позицию организации. Например, общественность не испы­тывает к такому сотруднику доверия, а сам спикер плохо оперирует факта­ми и недостаточно аргументирует ска­занное. Может возникнуть такая си­туация, когда сотрудник, официально представляющий позицию организа­ции, оказывается не в состоянии от­ветить на технические вопросы про­сто потому, что не компетентен в дан­ной области. Поэтому сотрудник дол­жен быть хорошо подготовлен, а если ситуация требует разъяснений специ­алистов, необходимо организовать их совместную работу со спикером.

Изолированность официальных лиц. Ошибкой будет отказ от выступ­лений высшего управленческого зве­на перед общественностью и СМИ во время кризиса. Важно, чтобы, напри­мер, генеральный директор компании сделал официальное заявление о воз­никшей ситуации и предпринимае­мых мерах по урегулированию про­блемы. В противном случае обще­ственность может просто не поверить тому, что все силы компании направ­лены на решение проблемы, посколь­ку не будет обладать информацией, полученной из уст руководства орга­низации.

Односторонность информации. Неправильная расстановка приорите­тов при формировании информаци­онных сообщений об урегулировании кризисной ситуации для СМИ и целе­вых аудиторий может также привес­ти к неприятным последствиям. То, что интересно финансовому аналити­ку, не представляет никакой ценнос­ти для журналиста местной газеты. Поэтому необходимо готовить инфор­мацию с учетом интересов различных целевых групп, так как в противном случае у определенных общественных групп может сложиться впечатление об односторонности подхода компа­нии к решению проблемы.

Преуменьшение масштабов и сте­пени серьезности кризиса. Такая поли­тика не только будет способствовать росту недоверия к компании и ее ин­формационным сообщениям во время кризисной ситуации, но и негативно

скажется на имидже и репутации орга­низации в целом. Поэтому, если- ком­пания столкнулась с кризисной ситуа­цией и ее последствия затрагивают интересы не только организации, сле­дует признать свою ответственность за случившееся и заверить обществен­ность в том, что компания осознает реальные масштабы кризиса.

Завуалированные сообщения. Со­трудники некоторых компаний во время публичных выступлений по по­воду урегулирования кризисной ситу­ации тщательно подбирают выраже­ния, используют юридически пра­вильные термины, специализирован­ную лексику и так далее. Такая речь может вызвать негативную реакцию у общественности, поскольку люди хотят, чтобы им предоставляли ин­формацию на понятном и простом языке. Речь, наполненная специализи­рованными терминами и юридически­ми формулировками, может вызвать подозрение у аудитории в сокрытии компанией всей правды и стремлении преуменьшить масштабы кризиса. Подготавливая информацию на про­стом и доступном общественности языке, компания повышает шансы на то, что ее сообщениям поверят.

Любая компания может столкнуть­ся с кризисной ситуацией, последствия которой могут очень дорого обойтись организации и не лучшим образом от­разиться на ее репутации. Специалис­ты по связям с общественностью не могут предвидеть приближения кри­зисной ситуации, поэтому надо просто быть готовым к эффективной реакции на ее возникновение. Основным мо­ментом в антикризисном управлении компанией должны стать постоянные контакты с общественностью и пред­ставителями СМИ, с тем чтобы убедить целевую аудиторию в правильности выбранной ею стратегии по урегули­рованию проблемы