Методы контроллинга:

1) KPI - Key Performance Indicators,  — ключевые показатели эффективности, или ключевые индикаторы результативности - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

2) Сбалансированная система показателей. Balanced Scorecard (BSC)  — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности — Key Performance Indicator (KPI).

KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• BSC управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми (процессы, клиенты, персонал, финансы).

• BSC — это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.

• BSC  — управляет компанией, объединяя все процессы воедино.

• BSC  — это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

• BSC — работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

3) Процессный расчёт затрат является одним из методов расчёта затрат в управленческом учёте, учёте затрат и анализе. Процессный расчёт затрат позволяет более объективно (в причинно-следственном смысле перерасчёта) распределить косвенные затраты на конечную продукцию или же на издержки содержания подразделений предприятий (в зависимости от целей расчёта).

Изначально составляется список всех операций в определённых подразделениях предприятия, которые выполняют сотрудники этих подразделений. Потом из отдельных операций составляются укрупнённые процессы предприятия. Затраты каждого процесса имеют как минимум временную связь с конечным продуктом или затратами подразделения. Предварительно определённое (измеренное) время на проведение каждой операции и учёт количества таковых операций в процессах и их взаимосвязь с конечным продуктом, являются фундаментом распределения затрат на единицу себестоимости конечной продукции или себестоимость единицы ресурса (подразделения). Планирование и расчёт легче осуществлять опираясь на более экономически обоснованные бизнес-процессы.

4) Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объемы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников. На первом этапе модели ABC расходы на приобретаемые ресурсы увязываются с выполненными действиями и процессами. Поскольку качество и время измерить просто, их и оценить обычно бывает легко. Однако издержки представляют собой некую аналитическую «конструкцию», не всегда осязаемую, - ее нельзя измерить секундомером или отградуировать лазерным инструментом. Только модель ABC может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель ABC является основным элементом оценки затрат внутренней составляющей сбалансированной системы показателей. Однако определение издержек операционного процесса – это только первый шаг, после которого менеджеры и работники должны начать действовать в направлении его совершенствования. Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффективность, сокращают затраты и улучшают использование активов. ABC стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг компании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов. Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом доходов (за счет более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходимость дополнительных инвестиций в капитал и людей.

5. Отдельные российские предприятия используют исследовательскую программу, применяемую в развитых странах, которая называется «Прибыль, начисленная на основе анализа рыночных стратегий» - PIMS – Profit Impact of Market Strategies.

Программа позволяет рассчитать эффект взаимовлияния динамики практической деятельности, жизненный цикл товаров и рынков, применить концепции портфельного анализа, а также получить сведения о закономерностях в ходе протекания процессов рыночного насыщения и вытеснения продуктов с рынка. При этом должны изучаться, оцениваться и учитываться как факторы, независящие от предприятия, так и зависящие от него.

Схематично образец (парадигму) стратегии конкурентной борьбы PIMS покажем на рисунке.

Структура рынка

1) дифференциация рынка;

2) процент роста рынка;

3) условия вхождения на рынок;

4) организация профсоюзного движения;

5) интенсивность капитала;

6) величина контрактов.

Финансовые результаты

1) рентабельность (инвестированного капитала и др.);

2) рост;

3) денежные потоки;

4) увеличение стоимости;

5) курс акций.

Стратегия и тактика

1) ценовая политика;

2) затраты на НИР;

3) выпуск новой продукции;

4) изменение уровня относительного качества и палитры продуктов и услуг;

5) затраты на маркетинг;

6) каналы сбыта;

7) относительная вертикальная интеграция.

Положение на рынке

1) относительное качество;

2) относительная рыночная доля;

3) относительная интенсивность капитала;

4) относительные затраты.

Рисунок 7.1 - Образец стратегии конкурентной борьбы PIMS

Таким образом, финансовый контроллинг как действия по управлению финансами организации эффективен в том случае, если изучаются факторы (на основе рассчитанных показателей) повышения эффективности работы предприятия, улучшения его финансового состояния, если менеджмент информирован о них, и учитывает их в своей деятельности по управлению финансами.