7. 2 Перспективное финансовое планирование.

Перспективное планирование обычно отождествляют с долгосрочным или среднесрочным планированием. Содержанием такого планирования является определение объемов производства, продаж, новых видов деятельности, различных форм заимствований для текущей деятельности предприятия и его развития на определенную перспективу и т.д.

Высшей формой перспективного планирования является стратегическое планирование. Стратегическое планирование зародилось в военной области и означало искусство генерала в разворачивании войск. Стратегия в переводе с греческого «stratos”– войско, «ago” – веду. Впоследствии термин «стратегия» стал употребляться применительно к управлению государством, отдельными предприятиями.

Стратегическое планирование – это особый вид научной и практической деятельности, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ, планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям.

Ключевым понятием в стратегическом планировании является стратегия.

Стратегия – это модель долговременных действий, направленных на достижение поставленной цели при имеющихся возможностях.

Главная отличительная черта стратегии – это направление. Временной интервал здесь носит условный характер, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования.

Если принято решение о внедрении стратегического планирования на предприятии, то формируется рабочая группа стратегического планирования – команда специалистов-плановиков, возглавляемая высшим руководством. При этом финансовое планирование нужно рассматривать как часть общей системы стратегического планирования предприятия. Реализация выработанной финансовой стратегии предусматривает участие всех уровней управления и достигается путем выработки тактических мер, реализуемых через текущее и оперативное планирование. Плановая деятельность в стратегическом планировании предусматривает осуществление трех взаимосвязанных этапов.

Первый этап – стратегический анализ, который включает в себя:

• анализ внешней среды (конкуренты, потребители, поставщики, кредиторы, государство, мировая экономическая система);

• и анализ ресурсного потенциала (внутренние возможности. Состояние всех видов ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, временных).

Испытанным методом стратегического анализа является SWOT-анализ. В комплексе анализируются потенциальные внутренние сильные и слабые стороны, потенциальные внешние благоприятные возможности и угрозы.

Результаты анализа оформляются в виде информационной базы стратегических решений, которая нуждается в постоянном обновлении и уточнении.

Стратегический анализ дает возможность:

1. обосновать и выбрать долгосрочные цели развития предприятия;

2. глубокого понимания закономерностей и особенностей функционирования и развития внешней среды;

3. детальной и реальной оценки собственных ресурсов и возможностей развития.

Второй этап – целеполагание, включает: разработку миссии организации и собственно формирование целей. Миссию понимают как основную общую цель, причину существования организации. Именно миссия определяет цели, стратегию и тактику предприятия. И наоборот, цели – это те направления деятельности предприятия, реализуя которые, оно осуществляет свою миссию.

Третий этап – стратегическийвыбор. Разрабатываются альтернативные варианты стратегий, производится их оценка и выбирается наиболее оптимальный вариант.

При этом стратегическое планирование охватывает все аспекты деятельности предприятия и воплощается во всех видах экономического планирования: производственного, маркетингового, сбытового, финансового.

Поэтому финансовая стратегия должна соотноситься с целями и направлениями общей стратегии развития предприятия.

В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.

Технология разработки финансовой стратегии включает:

1. определение периода реализации стратегии;

2. анализ факторов внешней финансовой среды и внутренних финансовых возможностей;

3. формирование стратегических целей финансовой деятельности;

4. разработка финансовой политики предприятия;

5. разработка системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;

6. оценка разработанной финансовой стратегии.

Период финансовой стратегии не может быть более 5 лет, оптимальный период – 3 года.

Стратегический анализ проводится в ретроспективе. Дается оценка показателей прибыли в динамике (выручка, себестоимость, валовая прибыль, прибыль от обычных видов деятельности, прибыль от внереализационных операций, прибыль операционная, налогооблагаемая, чистая прибыль).

Далее проводится сводный анализ уровня и динамики финансовых результатов, анализ структуры активов и пассивов, анализ динамики и структуры собственного и заемного капитала.

Рассчитываются и анализируются показатели ликвидности и определяется харктер финансовой устойчивости предприятия.

Проводится анализ состава и динамики основных и оборотных активов, дебиторской и кредиторской задолженности.

На основе проведенного анализа разрабатываются прогнозы возможного финансового состояния предприятия, финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся тенденциях на рынке, позволит определить один из вариантов финансового положения предприятия.

В отличие от планирования, прогнозирование не ставит своей задачей реализацию разработанных прогнозов на практике, т.к. они представляют собой лишь предвидение возможных изменений.

Прогнозирование – это научно обоснованное предсказание о возможных состояниях объекта в будущем, о путях и сроках достижения этих состояний.

Целью любого прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого приходится принимать решение.

Предсказания редко оказываются точными, поэтому прогнозирование - лишь попытка смягчить, насколько это возможно, последствия от неизбежных ошибок.

Долгосрочные прогнозы нужны для того, чтобы наметить основной курс предприятия на длительный период. Краткосрочные прогнозы используются для разработки безотлагательных стратегий.

Все методы прогнозирования построены на предположении, что условия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего. В действительности подобное предположение не выполняется в полной мере. Поэтому прогнозирование – это инструмент для принятия наилучшего решения, данные которого верны лишь с определенной степенью вероятности.

Выбор методов прогнозирования зависит только от возможностей аналитика. Это могут быть как сложные математические модели, так и интуитивные выводы. Главное, чтобы конечный результат как можно более точно описывал реальную ситуацию.

Результатом прогнозирования на предприятии является разработка трех основных финансовых документов:

• Прогноза отчета о прибылях и убытках;

• Прогноза движения денежных средств;

• Прогноза бухгалтерского баланса.

Главной задачей формирования стратегических целей финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости.

Система стратегических целей предприятия должна формироваться четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях – нормативах. В качестве основных стратегических целей финансовой деятельности предприятия могут быть:

• повышение показателей ликвидности предприятия до нормативных значений. Например, коэффициент текущей ликвидности =2 означает рост способности покрытия краткосрочных обязательств текущими активами и отсутствие замораживания денежных средств.

• увеличение коэффициентов финансовой устойчивости предприятия, например, коэффициента автономии (независимость от внешних источников финансирования);

• коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами (возможность проведения независимой финансовой политики);

• рост оборачиваемости готовой продукции, рост рентабельности производства.

Основным требованием к финансовой политике должно являться её соответствие избранной стратегии предприятия.

Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления его финансовыми потоками, обеспечивающей достижение стратегических и тактических целей деятельности предприятия, выражающихся в максимизации прибыли, финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности.

Примером стратегических целей цели финансовой политики предприятия могут быть:

• в области налогов — определение оптимальной плановой величины налоговых платежей путём наиболее эффективного использования налоговых льгот при оценке облагаемого дохода и исчисления налоговых обязательств;

• в области дивидендов — выпуск акций для своих работников;

• в области ценообразования — дифференциация цен на основе оптимизации затрат;

• в области управления оборотными средствами - повышение оборачиваемости активов путём уменьшения оборотных средств (продажа или списание неиспользуемого или неэффективно используемого оборудования, уменьшения непроизводственных активов, снижение запасов сырья и материалов, незавершённого производства, готовой продукции, уменьшение дебиторской задолженности);

• в области контроля за оборачиваемостью дебиторской задолженности - разработка гибких контрактов с различными условиями оплаты, включающими полную или частичную предоплату;

• в области управления кредиторской задолженностью:

• обеспечение своевременного начисления и выплаты средств в разрезе отдельных видов кредиторской задолженности;

• установление таких договорных взаимоотношений с поставщиками, которые ставят сроки и размеры платежей предприятия в зависимость от поступления денежных средств от покупателей. Управление движением кредиторской задолженности увязывается с динамикой дебиторской задолженности.

Система мероприятий предусматривает формирование на предприятии центров ответственности. При этом определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации финансовой стратегии предприятия.

Основными центрами ответственности за реализацию разработанной финансовой стратегии могут быть служба сбыта и планово-экономический отдел.

Заключительным этапом является оценка эффективности разработанной финансовой стратегии предприятия. Здесь оценивается:

1) насколько разработанная финансовая стратегия согласуется с общей стратегией предприятия;

2) согласованность финансовой стратегии предприятия с прогнозируемыми изменениями во внешней среде;

3) реализуемость финансовой стратегии.

Финансовая стратегия или стратегический финансовый план определяет концепцию (цели, приоритеты и механизм их реализации) финансового развития предприятия и может составлять его коммерческую тайну. Разработанная финансовая стратегия дополняет и продолжает общую стратегию предприятия, направленную на финансовую устойчивость за счет роста деловой активности и прибыльности.