Вопрос 2.

Разработка решения осуществляется ЛПР, поэтому процесс разработки решений зависит в первую очередь от их параметров (формальный круг обязанностей, неформальное влияние других субъектов, требования, воздействия которых он испытывает, когнитивные факторы – ценности, убеждения, знания, опыт; ЛПР так же зависит от действий оппонентов и складывающейся ситуации).

Разработка решений определяется имеющимися ресурсами и временем на этом процессе, а так же имеющейся проблемой.

3 варианта решений:

1. Стандартные решения – принимаются в повторяющихся, типичных ситуациях, при условии нехватки времени, либо ЛПР сознательно ничего не хочет менять.

2. Инновационное решение – в основных параметрах повторяет уже ранее существующие решения, но либо корректирует их, если раньше выявлялись проблемы в реализации решений, либо несколько изменилась проблема, поэтому стандартные решения неприменимы, либо изменился объем имеющихся ресурсов – это решение адаптируется к определенной ситуации, здесь время не играет роли.

3. Оригинальное решение принимается в 3 вариантах пограничных случаев:

• Принципиальное изменение ситуации, новая проблема;

• Дефицит времени и ресурсов по сравнению со стандартным решением;

• Достаточно времени, чтобы по-новому взглянуть на существующую проблему, и прежний вариант решения не устраивает.

Методы разработки решений.

1.Метод прецедента (соответствует стандартному решению) – решаем проблему как раньше, по аналогии.

2.Интуитивный метод – выбрать ранее существующий вариант решения, если он приносил желаемый результат, но поступить по-другому, если раньше желаемый результат не был достигнут. По принципу проб и ошибок.

3.Метод рационально-универсальный (в рамках системного подхода) – осуществляется рациональный системный анализ проблемы и построение дерева решений, т.е. выбор всех возможных вариантов решения проблемы. Затем выбирается 1 стратегическое направление, которое разрабатывается в дальнейшем. Дерево решений – это последовательность принятия решений под определенную цель.

Дерево целей:

Цель

Стратегические цели

Тактические цели

Задачи

Дерево решений:

Цель (увеличить число членов партии)

Альтернативные варианты решения:

Провести информационную кампанию административные методы

Мягкие методы жесткие методы

Задача – разработать максимально возможное количество вариантов достижения цели.

Недостатки:

• Требуется большое количество информации

• Требуется много времени.

4.Инкрементальный метод (противостоит рационально-универсальному) – это метод ветвей – последовательных ограничений.

Решения носят ситуативный характер, т.е. разрабатывают альтернативные направления на достижение части целей и иногда могут противоречить стратегическим целям.

Достоинство: позволяют быстро реагировать на проблему, недостаток – так как носит ситуативный характер, то не дает существенных результатов в развитии ситуации.

5.Метод смешанного сканирования (промежуточный между инкрементальным и рационально-универсальным) – был разработан американским математиком и экономистом Этциони.

ЦПР рационально осмысливает политические проблемы для того, чтобы выделить типичные черты ситуации или проблемы. На основании этого ЛПР (ЦПР) в процессе работы вырабатывают модели поведения в определенных ситуациях. Поэтому, сталкиваясь с конкретной проблемой, они определяют ее содержание, выбирают наиболее подходящую модель решения проблемы и адаптируют ее к имеющимся условиям.

Особенность – от рационально-универсального данный метод заимствует анализ ситуации, но он реализуется в сокращенном виде (определяется только тип проблемы) и, следовательно, модель ее решения, а затем идет адаптация к ситуации – это в свою очередь заимствовано от инкрементального метода.

Рациональный метод инкрементальный метод

Анализ ситуативное действие

Модель проблемы адаптация

Кроме методов существуют еще и технические приемы разработки решений:

1.Мозговая атака – экспертный характер.

Как организовать работу экспертов?

Эксперты высказывают варианты решения (идеи) – они становятся альтернативами.

Задача – высказать как можно больше альтернатив решения проблем, а затем их оценить по определенным критериям. Причем идет либо высказывание идей, либо обсуждение ранее выдвинутых альтернатив.

2.Метод синектики был предложен американским исследователем У. Гордоном, по своей технологии этот метод совпадает с мозговой атакой, но у него другая цель – выработка одного единственного решения. Поэтому в ходе синектики сразу допускается критика вариантов решения и метод требует большего времени, так как эксперты в итого должны согласиться с одним вариантом.

Синектика работает в 2 вариантах:

1. Представление незнакомого знакомым. В новой проблеме ищут узнаваемые компоненты и опираясь на них предлагают какой-то вариант решения проблемы.

2. Представление знакомого незнакомым. Осуществляется попытка по-новому взглянуть на традиционные проблемы и найти новый путь их решения.

3.Метод оптимизации критериев (МОК) направлен на создание комбинированного варианта решения.

Этот метод проходит в 3 этапа:

1. составляется список желаемых конечных результатов и они выступают критериями, которым должно удовлетворять решение.

2. К каждому критерию отдельно вырабатывается идеальная альтернатива.

3. Осуществляется комбинирование идеальных альтернатив в 1 или несколько альтернатив. Все альтернативы должны взаимоподдерживать друг друга.

Конечные результаты: Идеальные альтернативы:

___________________ _________________

___________________ _________________ 1 альт.

___________________ _________________ 2 альт. решение

___________________ _________________

Большая часть решений имеет навязанный характер, т.е. они вызваны внешней ситуацией, либо вышестоящими решениями. Поэтому иногда разработка решения может осуществляться как конкретизация вышестоящего решения в соответствие с компетенцией ЛПР (ЦПР), а так же разработчика решения должны осознавать необходимость разработки решений той или иной ситуации, это так называемая квазидобровольность – ЛПР вынуждены разрабатывать решения, так как другого варианта у него нет.

В процессе подготовки необходимо стремиться к тому, чтобы разработать вариант, отвечающий существующей ситуации ограничений. Поэтому в ходе подготовки решения осуществляется их согласование с другими заинтересованными субъектами (правовыми отделами – юристами, финансовыми структурами, функциональными подразделениями, которых может касаться данная проблема – это исполнители, экспертами, с вышестоящими руководителями).

В процессе разработки решений могут возникать специфические ситуации, которые затрудняют этот процесс; их описали американские исследователи Планкетт и Хейл. Существует 3 ситуации:

1. Аналитический паралич – сбор информации и средства выработки решения превращаются в самоцель.

2. Ослепление решениями – цель – соподчинение альтернатив, т.е. не разработка решения, а предложение многочисленных вариантов, которые не имеют окончательной формы.

3. Излюбленная альтернатива – идет зацикливание на одной альтернативе, другие альтернативы не замечаются.

Впроцессе разработки решения необходимо сформулировать «веер вариантов»:

Различные альтернативы

Крайние стрелки – это крайние варианты: к чему стремимся и чем довольствуемся, а между ними формулируется большое количество промежуточных вариантов – это варианты, которые склоняются к большей или меньшей выгоде.

Промежуточные варианты могут быть 3 типов с точки зрения их содержания:

• Взаимоисключающие;

• Близкие – чаще всего с ними имеют дело;

• Варианты – гибриды – сочетают достоинства нескольких вариантов и компенсируют недостатки.

К каждому варианту приписываем положительные и отрицательные последствия в случае принятия или не принятия решения.

Оптимальное количество разработанных альтернатив – от 5 до 9. В число альтернатив должны входить 3 группы альтернатив:

1.Обязательные – их чаще всего 3 (наилучшая, наихудшая, средняя).

2.Дополнительные – альтернативы сверх 3 обязательных.

3.Искусственные – гибриды.

Планкетт и Хейл предлагали еще одну классификацию проблем по количеству альтернатив:

1. Бинарные проблемы (содержат 2 противоположные альтернативы).

2. Стандартные проблемы (несколько многочисленных альтернатив).

3. Многоальтернативные проблемы (им соответствует очень большое, но конечное число альтернатив).

4. Непрерывные проблемы (характерны для транзитных состояний и имеют бесконечное количество постоянно меняющихся альтернатив).

Так как отдельные варианты решений связаны друг с другом, то можно их объединить в класс решений, которые фиксируются в «дереве решений». Затем мы выбираем один из классов и в рамках этого класса происходит оценка альтернатив. Сравнение идет не по принципу хорошо/плохо, а идет сравнение возможных выгод и затрат в каждом конкретном случае (более/менее пригодная, выгодная альтернатива).

Оценка вариантов политических решений

После разработки альтернатив решения необходимо свести варианты к нескольким основным, которые и будут рассматриваться ЦПР или ЛПР. Для этого необходимо отсеить часть альтернатив, либо разработать основания для сравнения оставшихся альтернатив. За это отвечает оценка альтернатив решения. Существует несколько методов оценки решения.

1. Системная модель. 4 этапа:

1) формулируется цель и имеющиеся ресурсы.

2) на их основании разрабатываются критерии оценки решения.

3) сравнение альтернатив.

4) выбор альтернатив.

2. технология оценки политического решения. 6 этапов:

1) определяются масштабы решаемой проблемы (во времени и пространстве).

2) идентификация проблемы (формулировка окончательной цели решения, определяются клиентные группы – на кого направлена и кто получит выгоду, критерии оценки решения – определение проблемы).

3) строится профиль воздействия и описывается фон реализации решения (определяются количественные показатели, которые выступают индикаторами реализации решения). Строим прогноз.

4) оценка – сравнение альтернатив с целью определения разницы их воздействия.

5) оценивание: проранжирование критериев с сочки зрения их значимости для нас или процесса. Установить вес каждого критерия, определить степень приемлемости тех или иных последствий и сравнить альтернативы.

6) мы определяем возможные варианты минимизации негативных последствий при тех или иных альтернативах.

Получаем несколько вариантов анализа альтернатив (Мангейм):

1. анализ взаимосвязей (определяем степень влияния на варианты решения различных факторов – внешних и внутренних, определяем степень чувствительности и уязвимости вариантов решения).

2. Анализ поведения – анализ поведения ЛПР с точки зрения возможного исхода выбора решения.

3. Анализ институтов (анализируются ЦПР и выявляются существующие в них механизмы принятия решения и их реализация).

4. Анализ процессов (определяем существующую в обществе повестку дня и соотносим с нею разработанные альтернативы). Устанавливаем клиентную группу.

5. Анализ самого решения (анализ текста. Задача: спрогнозировать ситуацию, выявить последствия). Определяется степень выполнимости решения и сроки выполнения.

6. Анализ воздействия (последствия делятся на положительные и отрицательные, устанавливается степень решения проблемы и обратимости результата).

Оценочные категории – какие варианты оценок могут присваиваться решениям.

1. Высшая оценка: эффективность решения. Оно приводит к желательному результату с оптимальными затратами. Решение дает максимальную выгоду при фиксированной стоимости затрат.

2. Оптимальное решение – самая дешевая альтернатива при заданной эффективности.

3. Удовлетворительное решение – дает хороший, но не полный результат.

Требования к политическим решениям. Критерии оценки.

1. базовые:

- научная обоснованность решения

- адекватность ситуации

- соответствие закону

- наличие механизма реализации

2) основные:

- достижимость целей

- срочность

– затратность

- доступность средств реализации

- соотношение положительных и отрицательных последствий

- чувствительность и уязвимость к изменению ситуации

- обратимость результатов

- соответствие субъективным предпочтениям

Методы осуществления анализа решения:

1. анализ выгод и издержек (выгодно-затратный анализ). Несколько правил: если все альтернативы имеют примерно равный уровень затратности, то тогда выбирается альтернатива с максимальным эффектом. Если альтернативы дают равную выгоду, то выбирается альтернатива с наименьшей затратностью. Ограничения: перевод анализа альтернатив в денежную форму. Это не всегда возможно.

2. Метод удовлетворительных альтернатив (аксиоматический). Определяются пороговые значения по каждому критерию. Сравниваются альтернативы с пороговыми значениями. Если ни одна альтернатива не соотносится с порогом, то мы должны снизить его, либо разработать новые альтернативы.

3. Метод доминантных альтернатив. Связан с ранжированием альтернатив по каждому критерию отбираются те альтернативы, которые занимают более высокие позиции по большинству критериев.

Недостатки: - применяется когда есть очень много альтернатив и большую часть надо отсеить.

- не все альтернативы можно ранжировать.

- не все критерии ранжируемы.

4) метод эквивалентных альтернатив. Сочетается с третьим методом. Состоим в том, что выбирается один из критериев, который выражается в количественной шкале и затем происходит процедура конвертации. Устанавливает каким количеством критерия можем пожертвовать для компенсации разницы по остальным критериям.

Варианты оценки альтернатив:

1. Ранжирование. Недостатки: не все ранжируемо. Можем отсеить те альтернативы, которые имеют малые показатели по одному критерию, но удовлетворяющие требованиям по остальным. Ранжировать можно только по одному критерию.

2. Парное сравнение. Осуществляется в виде зеркальной матрицы. Недостатки: матрицу можем построить только по каждому критерию отдельно. Количество сравниваемых альтернатив ограничено (не больше 10).

3. Метод непосредственных оценок. Присваиваем альтернативам числовые значения в виде бальных оценок. Возможен многокритериальный выбор. Альтернативы сравнимы между собой. Количество альтернатив неограниченно. Недостаток: субъективность оценок. Снимается, когда выводится средняя оценка экспертов по группе.

критерии	Проведение своими силами в полном объеме	Проведение своими силами в минимальном объеме	Привлечение спонсоров	Включенность в другой проект
Достижимость цели 7	4∙7=28	3∙7=21	4∙7=28	2∙7=14
Срочность 2	3∙2=6	4∙2=8	5∙2=10	5∙2=10
Затратность 6	1∙6=6	3∙6=18	5∙6=30	4∙6=24
Доступность средств 4	2∙4=8	4∙4=16	3∙4=12	4∙4=16
Уязвимость 3	4∙3=12	5∙3=13	2∙3=6	1∙3=3
Масштаб охвата 5	5∙5=25	2∙5=10	4∙5=20	3∙5=15
Обратимость результата 1	4∙1=4 89	5∙1=5 93	3∙1=3 109	2∙1=2 84
сумма	23	26	26	21

Либо спонсоры, либо минимальный объем.

Взвешенные бальные шкалы. Чтобы к ней перейти необходимо определить вес каждого критерия, проранжировать критерии. Максимальная оценка критерия, следовательно, привлечение спонсоров.

4. Метод компенсации. Выписывает достоинства и недостатки каждой альтернативы. Все что одинаковое вычеркивается, сравнивается только то, что остается.

5. Аксиоматический метод. Выписывается ряд требований и отбираются те альтернативы, которые им удовлетворяют.

Субъективные особенности или психологические оценки вариантов решений

Влияют: - суждения по встречаемости, т.е. ЛПР оценивают варианты по своему опыту

- суждения по представительности. Видение ЛПР целей, проблем и организации.

- суждения по точки отсчета (объем начальной информации).

- степень склонности к риску.

- степень доверия к своим суждениям.

В результате оценки необходимо из большого количества альтернатив выбрать несколько, либо одну, которая поступает в ЦПР для окончательного выбора.

Лекция №7.

Выбор оптимального политического решения.

Вопросы: