4.4. Методы комплексного анализа макро- и микросреды предприятия
Результаты анализа внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.
На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы:
Насколько эффективна действующая стратегия?
Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?
Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
Насколько прочна конкурентная позиция компании?
С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?
Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относятся SWOT-анализ, цепочки ценностей и др.
SWOT-АНАЛИЗ
SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.
На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.
Сила (Strength) – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость (Weakness) – это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, составляется таблица "Сила–Слабость".
Внутренние сильные стороны |
Внутренние слабые стороны |
1. 2. 3. … |
1. 2. 3. … |
К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей; хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности; лидерство по "кривой опыта", совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции и т. п.
К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т. п.
На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.
Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).
Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица "Возможности–Угрозы".
Потенциальные внешние возможности |
Потенциальные внешние угрозы |
1. 2. 3. … |
|
Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности – некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать, позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.
К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические "ноу-хау" в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т. д.
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу (Threat) могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.
На третьем этапе определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.
Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид [О. С. Виханский. Стратегическое управление. М., Гардарика, 1998, стр.64]:
На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.
В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ, при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.
На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.
Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. Определенные благоприятные возможности могут помочь фирме значительно усилить свои позиции, а какие-то открывающиеся перспективы она не сможет использовать. Точно так же и угрозы могут быть лишь облачком на голубом небосводе, а могут превратиться и в грозовую тучу.
При определении значимости факторов оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности и угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.
SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы. Дело лишь в том насколько сильные стороны (пассивы) (соотношение 50/50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, так как они могут быть использовать как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.
В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, которые невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.
При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.
Таким образом SWOT-анализ – это нечто большее, чем упражнение по заполнению табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных, слабы сторон компании, ее возможностей и угроз ей и выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений. После составления таблицы и матрицы SWOT не лишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:
Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?
Делают ли слабые стороны компании уязвимой ее в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?
Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, которые нельзя реализовать – это иллюзия.)
Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?
Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующих положению фирмы. Таким образом, SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ
Кроме SWOT-анализа, в рамках комплексно анализа микросреды предприятия используются также цепочки ценностей, объединяющие весь процесс производства и распределения продукции.
Цепочка ценностей фирмы-производителя входит в намного превосходящую ее систему деятельности, которая включает в себя цепочку ценностей поставщиков в начале и конечных потребителей или дистрибьюторов в конце. Точная оценка конкурентоспособности компании предполагает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепочку ценностей своей фирмы; по меньшей мере, это означает, что они принимают во внимание цепочки ценностей поставщиков и дистрибьюторов (если таковые имеются). Цепочка ценностей поставщиков является необходимой из-за того, что их деятельность направлена на создание и поставку продукции, используемой в цепочке ценностей компании; качество продукции поставщиков и затраты на ее производство оказывают общее влияние на общие затраты компании и/или ее возможности дифференциации.
Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков или увеличения их эффективности, может послужить причиной повышений конкурентоспособности самой компании. Цепочки ценностей системы распределения (дистрибьюторов) необходимо учитывать, поскольку (1) издержки и доход компаний-дистрибьюторов входят в цену, уплачиваемую конечным потребителем, и (2) деятельность таких фирм влияет на удовлетворительность покупателя продукции. Более того, фирма может повысить свою конкурентоспособность, беря на себя выполнение функций оказывающих благоприятное воздействие на цепочку ценностей потребителей (повышают ценность товара для потребителя).
Хотя цепочки ценностей, приведенные на рисунке 4.4.1. являются типичными, их природа и относительная важность видов деятельности внутри них различаются в зависимости от отрасли и места компании в системе цепочки ценностей. Поэтому, обычная цепочка ценностей, показанная на рисунке 4.4.1. является всего лишь примером, но далеко не единственно возможным вариантов, и может нуждаться в корректировке в соответствии с условиями и особенностями определенной компании.
Рис. 4.4.1. Система цепочек ценностей [M. E. Porter. Conapetitive Adokutage, New York, 1995 p. 35].
Конкурентные позиции фирмы и ее конкурентное преимущество всё больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Связи, представленные в цепочке ценностей, не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость компании, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Примером организации таких связей может служить используемая на ряде японских фирм система "канбан".
Концепция цепочки ценности позволяет:
лучше понять источники конкурентного преимущества фирмы;
уяснить роль конкуренции в обеспечении конкурентного преимущества;
выявить источники выигрыша на уровне издержек;
выявить резервы для дифференциации;
определить место фирмы в системе цепочек ценностей и оптимизировать связи внутри этой системы.
Кроме того, концепция цепочек ценностей используется при поиске источников конкурентного преимущества.
Идентификация источников конкурентного преимущества осуществляется в несколько этапов. При этом первый этап является общим независимо от общего типа стратегии: уменьшение издержек или дифференциация.
Этап 1. Определение соответствующей цепочки ценностей и разнесение расходов и активов по видам деятельности.
Этап 2. а) Если целью является достижение конкурентного преимущества через снижение издержек:
Анализ "поведения" издержек в каждом виде деятельности с учётом основных факторов развития.
Определение соответствующих издержек конкурентов и источников различий конкурентных позиций фирм.
Проверка возможности достижения новых конкурентных преимуществ за счет перестройки цепочки ценностей или контроля за факторами развития издержек.
б) Если целью является достижение конкурентного преимущества через дифференциацию:
Построение цепочки ценностей клиента и ранжирование его критериев покупки товара.
Определение того, как фирма создаёт или может создавать ценность для клиента.
Контроль за тем, чтобы эта создаваемая для клиента стоимость была им замечена, и определение суммы необходимых для этого расходов.
Оценка возможных затрат на дифференциацию (настоящих и будущих).
Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы – насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами – необходимый этап в анализе состояния фирмы.
Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки являются исследования того:
насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;
каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;
какое место занимает компания среди основных конкурентов;
имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;
какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
Стратегический анализ конкурентной позиции компании является одной из основных задач менеджмента. Конечной целью стратегического анализа является определение "стратегических проблем", то есть определение потенциальных опасностей и возможностей развития, обусловленных существующими условиями внешнего окружения предприятия, и разрыва между имеющимися у предприятия ресурсами и ресурсами, необходимыми ему для достижения успеха. В итоге, стратегический анализ выливается в разработку стратегического плана, в котором определяется совокупность фундаментальных основ деятельности предприятия в среднесрочном и долгосрочном периоде (цели, рынки, виды деятельности, используемые средства и ресурсы).
При анализе позиций компании используются различные методы и модели, в частности методы конкурентного анализа, методы анализа технологий, методы оценки гибкости и синергизма и др. Подробнее эти вопросы рассматриваются в главе 5.