4.3. Процедуры анализа внешней среды

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ или СТЭП [ПЭСТ или СТЭП соответствует английской аббревиатуре PEST или STEP (political, economic, social, technological environment). Термин STEP может быть также использован и в значении "пошаговый анализ" (от английского выражения step by step). Подробнее см. К. Боумэн. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. и науч. ред. Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. М., ЮНИТИ,1997], позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т. д. – все они оказывает серьезное влияние на выбор стратегии фирмы. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями.

Рассмотрим некоторые возможные изменения вышеперечисленных факторов макросреды.

Политические факторы

• смена правительства

• усиление или ослабление роли профсоюзов

• конец холодной войны

• создание или распад политических блоков

• эскалация вооруженных конфликтов

• нагнетание или ослабление напряженности в разных регионах

• стабилизация политической ситуации в регионе, стране, районе

Экономические факторы

• изменение валового национального продукта

• рост или снижение темпов инфляции

• изменение стоимости кредитов

• падение уровня доходов населения и размера сбережений

• движение цен

• рост или сокращение уровня безработицы

• спад в некоторых отраслях промышленности

• изменения курсов валют

• изменение отраслевой структуры экономики

Социальные факторы

• снижение или повышение уровня образования

• рост числа служащих

• возрастание интереса к социальным проблемам

• изменение отношения к корпоративным ценностям

• исчезновение и возникновение религиозных течений

• развитие тенденции к обеспечению легкой жизни

• стремление к избавлению от лишнего веса

• сохранение стиля жизни, обычаев и привычек

Технологические факторы

• ускорение и развитие научно-технического прогресса

• разработка и внедрение новых технологий

• рост числа техногенных катастроф

• совершенствование существующих и производство новых товаров

• увеличение бюджетов на НИОКР

Правовые факторы

• развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность

• развитие законодательства по защите окружающей среды

• повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов

• рост числа групп по защите интересов общественности

Демографические факторы

• рост или сокращение численности населения

• рост или сокращение рождаемости

• старение населения

• изменение возрастного состава населения

• миграция населения

• изменение в структуре домашнего хозяйства

Природные факторы

• истощение ресурсов

• увеличение загрязнения окружающей среды

• удорожание энергоносителей

• усиление борьбы за защиту окружающей среды (отсутствие такой борьбы)

Культурные факторы

• сохранение устойчивости базовых культурных ценностей

• развитие субкультур

• изменение вторичных культурных ценностей

Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

Этап 2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

Этап 3. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от –5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

Этап 4. Суммируют оценки по каждой составляющей макросреды. Рассчитывают взвешенную оценку.

Этап 5. Определяют силу и направленность влияния на тенденции изменения внешней среды каждой из составляющих макросреды и суммарное влияние всех факторов.

Этап 6. Оценивают, не появились ли новые факторы макросреды и возвращаются к этапу 1.

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы.

Факторы макросреды	Вероятность	Влияние	Суммарное влияние факторов макросреды
Политические факторы 1. 2. … Экономические факторы 1. 2. … Социальные факторы 1. 2. … Технологические факторы 1. 2. … Правовые факторы 1. 2. … Демографические факторы 1. 2. … Природные факторы 1. 2. …	0–1,0	(–5) – (+5)	По каждой группе факторов (влияние, вероятность)
Суммарное влияние всех факторов			Сумма всех значений

Анализ по методике ПЭСТ должен проводится систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

Однако даже если в соответствии с прогнозом некоторая тенденция изменения факторов сохранится, не всегда можно достаточно точно оценить ее влияние на фирму. В этом случае в качестве связующего звена между макросредой и внутренней средой компании целесообразно использовать модель пяти сил конкуренции и с ее помощью определить, как указанные изменения могут повлиять на каждую из пяти сил.

МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ

Невозможно проанализировать и оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определит ключевые факторы успеха отрасли. Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников, оценка степени воздействия конкурентных сил. Невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ ФИРМАМИ ВНУТРИ ОТРАСЛИ

2. СИЛА ПОСТАВЩИКОВ

3. СИЛА ПОКУПАТЕЛЕЙ

4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ ВНУТРИ ОТРАСЛИ

5. ПОПЫТКИ КОМПАНИЙ И РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ ЗАВОЕВАТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ СВОИМИ ТОВАРАМИ-СУБСТИТУТАМИ

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирм. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, так как для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой – препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и "устаревания" имеющихся конкурентных преимуществ.

Предложенная М. Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли [Michael E. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, Free Press,1980]. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточна проста в применении.

СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ ФИРМАМИ ВНУТРИ ОТРАСЛИ

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на привлекательность отрасли оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность или необходимость улучшить свою деятельность.

Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию восьми переменных:

• количество конкурентов и их возможности

• темпы роста рынка

• степень дифференциации продукции

• издержки покупателя, связанные со сменой поставщика

• себестоимость производства и цены на готовую продукцию

• затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка)

• различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли "правил игры"

• приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров рынка

Оценивая силу давления на компанию конкурирующих фирм, следует помнить о том, что мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы. Кроме этого, то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды "оружия" для того, чтобы победить соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать, чтобы добиться успеха.

СИЛА ПОСТАВЩИКОВ

Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.

Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей можно представить функцией семи переменных:

• концентрация поставщиков, то есть количество фирм-поставщиков и соотношение их возможностей

• степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков

• наличие товаров-заменителей

• издержки, связанные с переключением на другого поставщика

• значимость отрасли для поставщика

• значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя

• угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков

СИЛА ПОКУПАТЕЛЕЙ

В определенных ситуациях потребители обладает значительной рыночной властью и способны диктовать свои условия производителям продукции, оказывая влияние на уровень прибыли последних. Сила их влияния зависит от целого ряда факторов, определяющих рыночную ситуацию, а также от сравнительной величины из закупок по отношению к объему рынка в целом. Чем крупнее покупатели и чем большее количество продуктов они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами.

Степень воздействия различных групп потребителей на привлекательность отрасли и на процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы зависит от следующих факторов:

• концентрация потребителей, то есть их количество и объем закупок

• степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем

• возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад

• степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках)

• прибыльность отрасли фирмы-покупателя

• степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите прав потребителей и т. д.)

• стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель

• значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя

Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами, а качество не имеет первостепенного значения. И наоборот, в тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги многократно окупают себя, покупатели обычно нечувствительны к ценам, в гораздо большей степени их интересует качество продукции.

ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ ВНУТРИ ОТРАСЛИ

Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакцией компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если входные барьеры высоки, на компанию-новичка немедленно обрушатся "удары" занявших оборонительную позицию конкурентов. В этом случае угроза появления в данной отрасли новых фирм невелика. Если же проникновение в отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, то количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако если при этом потребительский спрос не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Например, появление новых конкурентов в последние 30 лет во многих отраслях промышленности США оказало разрушительное воздействие на самые большие и сильные компании. Это коснулось таких отраслей, как сталелитейная, текстильная, автомобильная, производство бытовой техники, производство металлорежущих станков, создание высоких технологий.

Угрозу появления новых конкурентов можно представить как функцию девяти переменных:

• экономия на масштабах производства

• товарная дифференциация

• объем необходимых капвложений

• политика государственного регулирования

• доступ к каналам распределения

• приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей

• степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции

• доступ к новым технологиям и ноу-хау

• использование эффекта кривой опыта

При рассмотрении угрозы вторжения извне необходимо учитывать еще два стратегически важных момента. Во-первых, изменение условий деятельности компаний требует внесения корректив в стратегию. Во-вторых, значительное воздействие на определяющие степень угрозы внешнего вторжения условия оказывают затрагивающие крупные сегменты отрасли стратегические решения. В частности, усиление вертикальной интеграции в ряде отраслей привело к возрастанию эффекта масштабов производства, одновременно выросли и связанные с объемом необходимых первоначальных капвложений входные барьеры.

СУБСТИТУТЫ

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им свои товары-субституты.

В данном случае под субститутом (заменителем) понимается материальный товар (услуга), отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар (услуга), производимый в рассматриваемой отрасли. Фирмы разных отраслей нередко вступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Продукты-субституты лимитируют возможность фирмы определять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю.

Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими факторами:

• затраты потребителя по переключению на товар-заменитель

• уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субституты

• прибыльность отрасли, производящей товары-субституты

• соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов

• сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя)

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

При использовании модели М. Портера следует учитывать, что существенное влияние на уровень конкуренции в отрасли и на каждую из вышеперечисленных сил оказывает ряд важнейших элементов государственной политики.

1. Антимонопольная политика

2. Финансовая политика стимулирования конкуренции

3. Регулирование внешнеэкономических связей

4. Участие государства в производстве и реализации продукции

5. Государственная стандартизация

6. Регулирование добычи полезных ископаемых

7. Патентно-лицензионная политика

8. Социальная защита потребителей

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию, когда нет хороших товаров-заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими фирмами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти сил конкуренции достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить фирме возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, следует оценить влияние каждой из пяти сил. Как правило, чем сильнее их общее давление, тем ниже рентабельность действующих в отрасли фирм.

Рассмотрим в качестве примера, иллюстрирующего использование ПЭСТ-анализа и модели Портера, фактор демографического кризиса в России и посмотрим, как он может повлиять на модель пяти сил конкуренции в области высшего образования.

1. Конкурентная борьба. Резко усилится борьба за абитуриентов. Многие вновь образованные вузы будут не в состоянии конкурировать с имеющими более устойчивые конкурентные позиции, солидную репутацию, завоевавшими широкую известность и признание государственными образовательными учреждениями. Если не учитывать это фактор в своих стратегических планах, не предпринимать попыток стать уникальной организацией, то велика вероятность ликвидации.

2. Сила покупателей. В условиях сокращения количества подготавливаемых специалистов сила покупателей-предприятий заметно ослабеет, и они будут вынуждены для обеспечения стабильного пополнения своих организаций трудовыми ресурсами устанавливать более тесные контакты с образовательными учреждениями, заинтересовывать их в сотрудничестве, например, оказывая спонсорскую помощь.

3. Новые конкуренты. Вряд ли в условиях демографического кризиса и сокращения спроса на образовательные услуги будут создаваться новые образовательные учреждения. Так что угрозу появления новых конкурентов можно оценить как низкую.

4. Сила поставщиков. Для вузов поставщиками являются средние школы и система среднего профессионального образования. Скорее всего, в условиях сокращения числа школьников сила поставщиков будет возрастать, то есть зависимость вузов от данных образовательных учреждений усилится.

5. Товары-заменители. В настоящее время в России сложно подобрать товары-заменители для данной сферы деятельности, поэтому демографические изменения не приведут к изменению силы влияния данного фактора на сферу высшего образования.

Поняв конкурентную динамику отрасли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, как использовать те или иные возможности. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. "Кто предостережен, тот вооружен". Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она сможет держать под контролем будущую ситуацию, в то время как конкурирующие организации смогут лишь реагировать на нее.