1.4. Нестабильность внешней среды и управление компанией
По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем, соответственно, больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую.
Системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, и сейчас применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно вошло в практику фирм. Стратегическим управлением начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.
ДОЛГОСРОЧНОЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.
Ломаная с зубцами линия, так называемый "след хоккейной клюшки", описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании. Высшее руководство фирмы может исходить из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и может формулировать оптимистические цели, которым не всегда будут соответствовать реальные итоги: результаты деятельности могут быть выше или ниже, чем предсказывает экстраполяция.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных "чрезвычайных" ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно скорректировать результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
Обычно анализ конкурентных позиций показывает, что даже в том случае, когда фирма следует оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны. Следовательно, необходим третий шаг: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Во многих случаях линия нынешних возможностей неприемлема для фирмы либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.
В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.
Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько масштабные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой – тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.
Различия между процедурами долгосрочного и стратегического планирования показаны на рис. 1.4.1.
Рис. 1.4.1. Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.
В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.
Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.
Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при невысоком уровне нестабильности внешней среды. При возрастании уровня нестабильности, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.
УПРАВЛЕНИЕ ПОСРЕДСТВОМ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ
Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. В результате первым шагом в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.
Однако такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивала ее возможности стратегических действий. Часто фирмам не удавалось найти для себя такую перспективную отрасль, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. При обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения.
Управление посредством выбора стратегических позиций предполагает, что при изменении внешних условий и уровня их нестабильности фирма формулирует новые стратегии своей деятельности, выбирая их из набора стратегий, являющихся оптимальными в новых условиях и способствующих достижению целей компании. При этом критерием выбора является минимизация необходимых изменений внутренних организационных возможностей фирмы.
На рис. 1.4.2. представлена схема, иллюстрирующая процедуру выбора стратегических позиций. Набор стратегий от S10 до S1n обеспечивает успех компании в условиях внешней среды характеризующимся уровнем нестабильности E1. Из данного набора фирма выбирает ту стратегию S1F, которая лучше всего отвечает ее целям.
Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей компании. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и возможности управления. Пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1, успешная реализация стратегии требует возможностей С1F и C1M.
При изменении внешней среды и ее уровня нестабильности до точки E2 набор оптимальных для фирмы стратегий изменится и будет включать в себя стратегии от S20 до S2n, для успешной реализации которых требуются возможности С2F и С1M. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2F, но и располагать возможностями С2F и С1M.
Рис. 1.4.2. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций
Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.
Минимизация необходимых изменений внутренних организационных возможностей фирмы при выборе стратегии является важным фактором при выборе стратегических позиций, так как в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной уровень подготовки управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации, которое необходимо преодолевать в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.
Планирование своевременных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., т. е. со всем тем, что не вписывается в плановый цикл.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач (рис. 1.4.3.). Эта система предусматривает постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими. На основе анализа этих тенденций формулируются проблемы, с которыми сталкивается или может столкнуться фирма, и оценивается степень срочности их решений.
Рис. 1.4.3. Управление на основе ранжирования стратегических задач
Все проблемы можно разделить на три категории:
самые срочные и важные проблемы, требующие немедленного рассмотрения;
важные проблемы средней срочности;
проблемы, представляющие собой ложную тревогу.
Срочные проблемы передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости различным подразделениям специальных оперативных групп.
Решение проблем средней срочности предусматривается в следующих плановых циклах.
Проблемы, являющиеся ложной тревогой, не заслуживают дальнейшего рассмотрения.
Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий. Процесс анализа внешней и внутренней среды является непрерывным и предусматривает постоянный пересмотр и обновление списка проблем и оценку их приоритетности.
СЛАБЫЕ СИГНАЛЫ И ДЕЙСТВИЯ ФИРМЫ
Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. Назовем их проблемами, определяемыми по сильным сигналам.
О других проблемах известно лишь по слабым сигналам – ранним и неточным признакам наступления некоторых событий.
Такие слабые сигналы со временем усиливаются и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности невысок, фирма еще может ждать более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при высоком уровне нестабильности, когда ситуация меняется быстро, фирма, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы фирмы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают только слабые сигналы.
Если опасность, угрожающая фирме, или новая возможность, открывающаяся перед ней при наступлении некоторого события, только осознается, то в этом случае следует наблюдать за развитием ситуации и оценивать относительную силу или слабость сигнала. На данном этапе можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности, не имея никакой информации об их характере. Если источники опасности или новой возможности становятся ясны, необходимо определить пути снижения внешней стратегической уязвимости компании и повышения гибкости внутри нее. На этапе, когда масштабы опасности или новой возможности принимают конкретные очертания, требуется разработать подготовительные планы действий фирмы до возникновения проблемы и принять в соответствии с ними предварительные меры. Если проблема приобрела четкие очертания и определены пути ее решения, а результаты намеченных контрмер предсказуемы, составляются и реализуются планы конкретных практических мероприятий. На данном этапе известно уже так много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер.
По мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер. К тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость фирмы и придаст ее действиям необходимую гибкость. Данный подход отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общефирменное управление и другие подразделения фирмы должны выработать у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.
УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НЕОЖИДАННОСТЕЙ
В своей деятельности фирмам приходится сталкиваться с ситуациями, когда некоторые проблемы остаются незамеченными наблюдателями и превращаются в стратегические неожиданности. О стратегических неожиданностях речь идет, когда :
проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
проблема ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;
неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;
контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.
Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи являются новыми, увеличивается объем информации, которую нужно освоить и изучить. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы.
Если уровень внешней нестабильности очень высок, фирма должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер, которые нужно будет реализовать в случае возникновения стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем.
1) Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
2) На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:
a) одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;
b) другая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;
c) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.
3) Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:
a) руководители и члены оперативных групп, независимо от сложившихся каналов внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;
b) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды (каждая группа связана со всеми остальными напрямую);
c) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление.
d) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках.
4) Оперативные группы и связь между ними организуются заранее. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.
5) Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.
Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в фирмах.