Глава IV. Аналитические инструменты стратегического менеджмента
4.1. Процедуры внутренней диагностики предприятия
Анализ состояния компании позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы предполагает оценку ее финансового положения, организационной структуры управления, производственных мощностей и материально-технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно-технического и кадрового потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, издержек производства по всей номенклатуре выпускаемых изделий, системы сбыта и продвижения товара на рынок, существующих стратегий, информационной инфраструктуры и т. д.
АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК
Одним из наиболее красноречивых показателей стратегического положения компании является конкурентоспособность ее цен и издержек конкурентов. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности, ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая конкуренция играет такую же роль, как и ценовая, компании вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая издержки и повышая цены создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность. Конкуренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны следующими факторами.
Различием в ценах, сырье, комплектующих энергию и другие товары, купленные у поставщиков.
Различиями технологии в возрасте оборудования. (Дело в том, что конкуренты обычно обновляют оборудование в разное время, а значит. Их предприятия имеют разную технологическую производительность и разные постоянные издержки. Обычно старое оборудование обладает меньшей производительностью, но если на его монтаж было потрачено мало средств или оно дешевое, то оно вполне может конкурировать по издержкам с современным оборудованием).
Различиями в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящей от предприятия, эффектом кривой обучения и опыта различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расходами на административный аппарат, разными уровнями налогообложения и тому подобными факторами.
Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и об изменении обменных курсов иностранных валют (что случается в глобальных отраслях, где предприятия конкурентов находятся в разных странах).
Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, а также в расходах на рекламу.
Различия в издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара.
Различиями в издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов, связанных с доставкой товара от производителя конечному потребителю).
Для того чтобы компания был конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам ее конкурентов. В то время как определенное различие в издержках оправдано, если товары конкурентов существенно дифференцированы, рыночная позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конкурентов.
Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.
ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ
Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги.
Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества.
Цепочка создающих стоимость видов деятельности начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.
Рис. 4.1.1. Цепочка ценностей компании
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Материально-техническое обеспечение – виды деятельности, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов; приемкой, хранением и сортировкой продукции поставщиков; контролем; управлением материально-техническими запасами.
Производство – виды деятельности, направленные на превращение сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирование оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).
Доставка товара до потребителя – виды деятельности, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).
Продажи и маркетинг – виды деятельности, имеющие отношение к усилиями по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, установлению цен, поддержке дилеров и дистрибьюторов.
Обслуживание (сервис) – виды деятельности, обеспечивающие помощь покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническое содействие, информирование покупателей и рассмотрение жалоб. Все эти действия сохраняют и увеличивают ценность поставляемого продукта.
ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Закупки. Сюда надо отнести все операции с поставщиками и подрядчиками. Этим видом деятельности занимается не только отдел снабжения, но все остальные подразделения компании. Несмотря на то, что затраты по закупкам составляют лишь небольшую часть косвенных издержек предприятия, отсутствие соответствующего снабжения может иметь неблагоприятные последствия: рост себестоимости продукции, падение качества.
Управление людскими ресурсами – виды деятельности, связанные с наймом работников, подготовкой, развитием и социальным обеспечением персонала, отношениями между работниками, повышением профессионализма (мастерства).
Развитие исследование и разработок продукции, технологий и систем – виды деятельности, имеющие отношение к процессам исследования и развития продукта, сам этот процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие математического обеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.
Инфраструктура компании – виды деятельности, имеющие отношение к общему руководству, управлению финансами, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления и другим функциям высшего руководства.
Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, представляется возможным лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает активы; соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента), а также исполнительных (насколько "открыта" рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).
Тем не менее стратегический анализ издержек и оценка конкурентоспособности компании (с точки зрения издержек) включают в себя не только сопоставление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочки ценностей частично интегрированных соперников требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хозяйственную деятельность достаточно конкурентоспособны.