23.Характеристика неформальной группы.Задаче менеджерапри управлении неформальной группой.

неформальная группа-спонтанно возникшая группа юдей, к. регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. имеют обычно свои неписанные нормы поведения, люди хорошо знают,кто входит в их группу.а кто нет.складывается определенное распределение ролей и позиций,имеются явно или неявно выраженного лидера.

. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, посколькунеформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношения людей к труду и к начальству. Основные правила управления неформальными группами:

1. Признать существование неформальной организации.

2. Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных групп:

-Размер группы(желательно 5человек);-состав группы(сходство характеров);-групповые нормы;-сплоченность группы(хорошая сплоченность может повысить эффективность работы п/п);-конфликтность;-статусы членов группы;-функц. роль группы.

3. Разработать и применить на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

Методы управления неформальными группами:

1. Консультации с группами(коллективное обсуждение).2.обучение и внушение.3.обеспечение лояльности руководящих работников.4.Размещение кабинетов

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними.5.признание естественных лидеров.6.обмен инф-ей в орг-ии.

26.Сущность и особенности управленческих решений.Методы принятия упр. Решений.

Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

декомпозиция-представление сложной проблемы как совокупность простых вопросов.диагностика-поиск в проблеме наиболее важных деталей,к. решаются в первую очередь.

методы на основе математического моделирования: экспертиза-провеление группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для принятия решения.позволяет снизить риск принятия неправильного решения.имитационное моделирование-способ форм.решения, при котором лицо.принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. метод теории вероятности.Метод аналогий-поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.На основе творческого мышления.

29.Делегирование полномочий. Препятствие эффективному делегированию.

делегировать – передать(поручить) выполнение кому-либо работы подчиненного.

Нюмен приводил несколько причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1.Заблуждение: “я это сделаю лучше”. Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он должен сделать это в место подчиненного. Но трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель вынужден будет уделить меньше времени выполнению других обязанностей, что в свою очередь может не благоприятно сказаться на качестве выполнения более важных работ.

2.Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что уже не в состоянии охватить долгосрочный план работ, и не могут осознать значение распределения работы между подчиненными.

3.Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители не доверяют подчиненным, то подчиненные почувствуют необходимость спрашивать, правильно ли они выполняют работу. Что будет усиливать недоверие к подчиненным и приведет к порочному крагу, еще более усиливая неуверенность подчиненных.

4.Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые придется отвечать и им.

5.Отсутствие контроля для предупреждения о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий роководство должно создавать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы. Отработанные механизмы обратной связи дают руководителю гарантию того что, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в крупные непрятности и помогают корректировать и направлять подчиненного на пути достижения целей.