13. Факторы, определяющие оптимальную организационную структуру управления и критерии ее оптимальности.

1) Внешние факторы, влияющие на выбор структуры:

географическая удаленность районов,

надежность снабжения и сложности кооперации и т.д.

Взаимосвязь внешней среды и орг. структуры:

		Структура
		Вертикальная*	Горизонтальная*
Внешняя среда	Неопределенная (нестабильная)	Неправильное сочетание: Вертикальная структура в нестабильной среде; чрезмерная жесткость	Правильное сочетание: Горизонтальная структура в нестабильной среде
	Определенная (стабильная)	Правильное сочетание: Вертикальная структура в стабильной среде	Неправильное сочетание: Горизонтальная структура в стабильной среде; чрезмерно свободная

* - вертикальная – это механистическая / бюрократическая орг. структура (линейная, линейно-функ., дивизиональная структуры), горизонтальная – органистическая (проектная и матричная структуры – названы так за адаптивные свойства к внешней среде)

2) Внутренние факторы выбора оптимальной организационной структуры:

2.1. стратегия как основное направление развития фирмы

Взаимосвязь стратегических целей и структурного подхода:

Стратегические цели: Дифференцирование, инновации, гибкость Стратегические цели: Лидерство по издержкам, производительность, стабильность

2.2. технология

1. Размер предприятия (крупные предприятия вынуждены вводить децентрализацию)

2. Тип технологии производства (индивидуальное/ мелкосерийное, крупносерийное, непрерывное)

3. Уровень механизации и автоматизации

4. Сложность выпускаемой продукции, многообразие номенклатур

2.3 капитал

1. Наличие в достаточном объеме для обновления оборудования и реформирования предприятия как условие создания финансового корпоративного центра

2. Наличие надежных источников относительно дешевого капитала

2.4. Менеджмент

1. Наличие управленческих команд

2. Авторитет руководства

3. Стиль руководства высшего уровня

4. Квалификация и опыт менеджеров

5. Уровень компьютеризации управления

2.6. Организационная культура

1. Наличие совместных ценностей, благоприятного социально-психологического климата как фактор децентрализации руководства

2.7. Навыки персонала, дисциплина, сознательность, доверие к нему руководства

Типология взаимозависимости отделов и координация их деятельности:

1. Картельная форма взаимозависимости (напр., банк)

Каждый из отделов обладает определенной независимостью, выполняет непересекающиеся задания

Элементы адекватной координации:

- управленческая цепочка

- стандартные процедуры

- правила и инструкции

2. Последовательная форма взаимозавис-ти (напр., сборочная линия)

Результат работы одного отдела – отправная точка работы другого

Элементы адекватной координации:

- планы и графики

- регулярные собрания

- интегрирующие роли

3. Обоюдная форма (напр., бюльница)

Результат операции А – начало операции Б, а итог операции Б – исходный пункт операции А

Элементы адекватной координации:

- внеплановые собрания

- команды

- спец. группы

- менеджер проекта

Выводы:

• Не существует единственной наилучшей системы управления, есть только наиболее подходящая к данным конкретным условиям.

• Система управления должна быть адаптивной, т.е. легко подстраиваться под изменения внешних условий.

Критерии отбора организационной структуры:

1)соблюдение норм управляемости

2) закрепление всех функций за тем или иным звеном

3)отсутствие избыточных звеньев

Критерии отбора обязательны для исполнения, поскольку если хотя бы один из них не выполнен, то система не может быть признана оптимальной

Критерии оптимальности организационной структуры управления.

1. минимальное число ступеней управления – кратчайший путь от источника команды до объекта управления

2. наименьшее число входов и выходов из каждого звена

3. адаптивность по отношению к внешней среде

4. эффективность управления (а не минимизация затрат на управление)

5. стабильность и долговечность структуры

6. оптимальное сочетание централизации и децентрализации

7. единство распорядительства – исключение двойственных распоряжений. В современных организационных структурах (например матричных) этот принцип зачастую нарушается. Этого невозможно избежать, однако за нарушение принципа единства распорядительства приходится «дорого платить», в частности повышенным вниманием к проблеме конфликта интересов проектных и функциональных менеджеров.

Желательно, чтобы критерии оптимизации были выполнены, однако невыполнение одного из них не препятствует тому, чтобы система была признана оптимальной по совокупности всех критериев.