Рыночная ориентация
Рис 3.1. Матрица взаимоотношений
Источник: Lindgreen, A. A framework for studying relationship marketing dyads. Qualitative Market research: an International Journal. Vol.4, № 2, 2001
Квадрант 1 представляет сопернические отношения, в которых цена является наиболее важным фактором для покупателя. Сделки могут быть достаточно частыми, но возможно переключение на другого поставщика после очередного заказа или контракта, если он предложит более низкую цену.
В партнерских отношениях (квадрант 4) выбор поставщика покупателем основывается на оценке общих затрат, гарантий качества, технологических возможностей, финансовой устойчивости, возможностей разработки новой продукции, кадровой политики поставщика. В таких взаимоотношениях обе стороны, поставщик и покупатель, вовлечены в процесс развития нового продукта. Это включает соответствующий процесс производства, логистики, делегирование определенных полномочий по разработке, как поставщику, так и покупателю.
В полусопернических взаимоотношениях (квадранты 2 и3) процедура выбора поставщика и покупателя охватывает множество элементов, которые обычно встречаются в партнерских взаимоотношениях, например, технологические возможности, гарантии качества. Тем не менее, основными факторами, влияющими на выбор поставщика, остается цена и осуществление поставки. Обычно у покупателя нет большой приверженности к поставщику, поэтому он не прилагает особых усилий на поддержание взаимоотношений. Особенно это ярко проявляется в случае, когда у поставщика возникают какие-либо проблемы, и даже длительные взаимоотношения с ним вряд ли остановят покупателя от отказа от его услуг.
Однако в этой группе взаимоотношений можно выделить две категории:
периодически повторяющийся
доминирующие (иерархические)
Таким образом, компания должна разработать определенную стратегию взаимоотношений, создав своеобразный портфель взаимоотношений в зависимости от прибыльности покупателя или группы покупателей. Однако возможность управления различными типами взаимоотношений, во многих случаях, зависит от существующей на предприятии организационной культуры и стиля управления. К примеру, у организаций, считающих себя независимыми, могут возникнуть определенные трудности при осуществлении стратегии взаимной адаптации. Исходя из этого, партнерский и периодически повторяющийся тип взаимоотношений, вероятнее всего, характерен для компаний, чьи основные ценности базируются на стремлении к долгосрочным взаимоотношениям. В то время как транзакционный подход обуславливает возникновение сопернических и доминирующих отношений.
Обычно в рыночно-ориентированных компаниях наблюдается использование партнерских и периодически повторяющихся взаимоотношений в зависимости от того, как складывается ситуация, кто является партнером по бизнесу, насколько этот партнер важен и насколько видение и взгляды партнера совпадают с ценностями и взглядами самой компании.
3.3. Поддерживающие процессы и программы
Основным назначением поддерживающих программ и процессов является содействие реализации стратегии, ориентированной на рынок, и стимулирование желаемого поведения всех партнеров компании.
Долгосрочные взаимоотношения с покупателем смещают акценты при рассмотрении процесса создания ценности. Если ранее речь шла только о том, как построить эффективную систему распределения уже созданной производителем ценности, теперь, когда многие производители привлекают потребителей к процессу разработки и производства, речь идет уже о совместном создании ценности. Кроме того, сам процесс производства и обслуживания клиентов приобретает все большее значение в бизнесе, поэтому акцент сдвинулся именно в сторону процесса обслуживания. Все это приводит к тому, что в компаниях начинают уделять большое внимание маркетингу взаимоотношений. Модель маркетинга взаимоотношений, по мнению Parvatiyar A. и Sheth J. включает в себя четыре основных, взаимосвязанных процесса7:
Процесс формирования маркетинга взаимоотношений в компании начинается с предварительного установления целей его реализации. Они помогают более четко определиться с выбором маркетинговых программ.
Процесс управления маркетингом взаимоотношений, под которым подразумевается, в первую очередь, определение ролей и обязательств как на уровне организации в целом, так и на уровне отдельных индивидов и команд. К нему можно отнести:
Коммуникации между партнерами, обеспечивающие обмен информацией, необходимой для установления и укрепления сотрудничества, развития отношений доверия и партнерства. Социальные связи между компаниями делают сотрудничество более стабильным, а на потребительском рынке – создание «символических» отношений и формирование родственных покупательских групп.
Планирование маркетинга взаимоотношений, предполагающее также принятие решения о степени вовлеченности потребителя в этот процесс.
Процессы бюджетирования, обмена информацией, выставления и оплаты счетов и т.д., которые совершенствуются для создания хорошо отлаженных схем организации взаимоотношений на рынке
Мотивацию, направленную на обучение персонала взаимодействию с потребителем, созданию определенных ожиданий и другим навыкам работы. Необходимо создание эффективной системы мотивации работников компании.
Мониторинг, который проводится для своевременного исправления ошибок и урегулирования конфликтов между участниками отношений.
Процесс оценки эффективности маркетинга взаимоотношений посредством разработки ряда критериев, отражающих выполнение (или невыполнение) целей программы или стратегии. Возможно использование системы измерения удовлетворенности сторон отношениями. Кроме этого, предлагается система оценки отношений как нематериальных активов (например, брэндов).
Процесс развития взаимоотношений, который происходит путем их продолжения, усиления, модификации или полного прекращения системы рыночных отношений.
Долгосрочные маркетинговые программы.
Лояльность занимает особое место в теории маркетинга взаимоотношений. Существует даже модель, отражающая этапы лояльности потребителей. Она называется «лестница потребительской лояльности» (см. рис. 3.2).
Рис. 3.2 Лестница потребительской лояльности
Источник: Christopher M., Payne A., Ballantyne D. Relationship Marketing. Bringing quality, customer service, and marketing together. Butterworth Heinemann. 1998. p.p.22
Потенциальный потребитель – человек, который может стать покупателем.
Потребитель – человек, который имел дело с фирмой лишь однажды.
Клиент – человек, регулярно обращающийся в фирму, но настроенный если не негативно, то, по крайней мере, нейтрально.
Поддерживающий – человек, которому фирма нравится, но его поддержка пассивна.
Сторонник – человек, который активно распространяет рекомендации, берет на себя часть маркетинга фирмы.
Партнер – человек, имеющий партнерские отношения с фирмой.
В связи с тем, что на многих рынках число потенциальных клиентов не растет постоянно, а конкуренция становится все более интенсивной, удержание покупателей и воспитание в них лояльности становится чрезвычайно важным. Долгосрочные маркетинговые программы призваны решить эти две проблемы. К таким программам можно отнести:
Программы лояльности
Управление ключевыми покупателями (key account management)
Партнерские маркетинговые программы
Индивидуальный маркетинг
Программы лояльности. О’Брайен и Джонс8 определили несколько аспектов программ лояльности:
Ценность. Покупатель должен осознавать ценность программы лояльности, иначе она не будет работать. Ценность не обязательно должна быть связана только с вознаграждением или призами.
Выбор. Возможность выбора вознаграждения привлекает потребителей. Программы лояльности, например, могут предлагать покупателю возможность использовать набранные очки для подписки на журналы, оплату отелей и многое другое.
Желание получить вознаграждения.
Уместность. Она связана с двумя факторами. Первый: действительно ли предлагаемое вознаграждение является тем, что нужно покупателю? Чтобы гарантировать это, возможно, компании стоит выяснить именно скрытые нужды своих покупателей прежде, чем запускать программу лояльности. (Или если у компании уже есть действующая, она можете использовать результаты исследований, чтобы улучшить качество вознаграждений). Второй: насколько реально получить это вознаграждение? Эксперты по вопросам лояльности рекомендуют первый уровень вознаграждений делать низким настолько, чтобы люди могли почувствовать, что они могут легко его достичь. А также для того, чтобы у них появилась привычка использовать набранные очки, накопленные километры и т.п.
Удобство. Если покупателям будет очень сложно набирать очки и еще сложнее их потом использовать, то даже самая мощная программы потерпит неудачу.
Связь. Если программа лояльности не наладит четкую связь с покупателями компании и потенциальными клиентами, она вряд ли окажет какое-то значимое влияние на бизнес. Покупатели должны знать, что они являются участниками программы.
Управление ключевыми покупателями (key account management) также основывается на установлении долгосрочных взаимоотношений с покупателем. Макдональд9 определяет управление ключевыми покупателями как «подход, применяемый компаниями с целью создания портфеля лояльных ключевых покупателей посредством предложения им, на постоянной основе, пакета продуктов/услуг специально приспособленного под их индивидуальные нужды».
Этот подход концентрирует свое внимание на работе с основными покупателями. Его успешная реализация требует выполнения четырех основных аспектов10:
Определение ключевых покупателей. Здесь важно определить критерии выбора стратегически важных покупателей, насколько удовлетворяют этим критериям существующие или потенциальные покупатели в настоящий момент, и каковы перспективы на будущее. Кроме того, компания должна обдумать свои цели в отношении ключевых покупателей.
Анализ ключевых покупателей. Компания должна проанализировать продукцию или услуги основного покупателя, его внутреннюю цепочку создания ценности, рынок, поставщиков. Также необходимо изучить историю взаимоотношений с этим покупателем, уделяя особое внимание объему закупок, прибыльности, инвестициям, сделанным во взаимоотношения, готовности к адаптации, покупательскому поведению, обмену информацией, частоте покупок, жалобам. Важно также сравнить цели покупателя и компании относительно существующих взаимоотношений, особенно при принятии стратегических решений, касающихся развития взаимоотношений. Более того, компании, возможно, будет интересно знать, пользуется ли ключевой покупатель услугами конкурентов предприятия и каковы позиция компании в сравнении с ними.
Выбор соответствующей стратегии взаимоотношений с ключевым покупателем. Это включает в себя анализ стратегических альтернатив с точки зрения позиции «сила/власть» и степени согласованности целей взаимоотношений. Когда выбрана наиболее оптимальная стратегия, необходимо рассмотреть как существующие, так и потенциальные возможности, что позволит понять направления действий для укрепления сотрудничества.
Развитие операционных способностей для построения долгосрочных и взаимовыгодных отношений заключается в улучшении качества продукции и услуг. Важно понять, что улучшение качества – это непрерывный процесс, связанный с развитием взаимоотношений. Кроме того, компании необходимо определить квалификацию менеджеров, работающих с ключевыми покупателями, и постоянно совершенствовать его навыки и знания.
Менеджеры, работающие с ключевыми покупателями, несут полную ответственность за заказ с момента его получения до момента его завершения. В отличие от сотрудников, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, эти менеджеры работают практически автономно. Это приводит к тому, что отпадает необходимость передачи дел и ответственности, а также перекидывания заказов покупателей от одного сотрудника к другому.
Партнерские маркетинговые программы предполагают установление партнерских отношений для более полного удовлетворения нужд потребителей, например, сотрудничество в сфере логистики, разработки товаров и т.д.
Кроме того, индивидуальный маркетинг (one-to-one) является эффективным инструментом, так как направлен на удовлетворение индивидуальных потребностей каждого клиента. Такой подход позволяет покупателям получить наивысшую ценность за счет лучшего определения и удовлетворения их нужд. Кроме того, покупатели компании, использующей индивидуальный маркетинг, чувствуют свое особое значение, что увеличивает их приверженность к фирме. Компании обычно используют сеть Интернет, базы данных, послепродажное обслуживание и т.д. Например, консультирование покупателей оборудования, поставка им оборудования для осуществления каких-либо совместных проектов и т.д.
Однако, реализуя данные программы компании необходимо очень четко определиться с участниками тех отношений, которые желает установить компания. Фирмы, как правило, имеют ограниченные ресурсы, недостаточные для развития тесных долгосрочных отношений со всеми своими потребителями.