4.2. Интегрированный маркетинг

Для обеспечения эффективной деятельности на рынке и повышения уровня своей конкурентоспособности компания должна иметь гибкую организационную структуру. Рассматривая в совокупности основные направления деятельности организации, можно судить о гибкости ее функционирования. Такое понятие, как гибкость организационной деятельности характерно для успешно работающих на рынке фирм.

Пример

В конце 1980-х годов авиакомпания British Airways обнару­жила, что основным фактором, ограничивающим ее потреби­тельскую ценность, является ее традиционная иерархическая структура. Эта структура включала ряд функций: резервирова­ние билетов, их продажа, аэродромные услуги (регистрация, обработка багажа, посадка и высадка пассажиров), услуги, предоставляемые экипажу в полете, а также питание пассажи­ров. За каждое из этих направлений отвечал отдельный дирек­тор, и нередки были случаи возникновения между ними функ­циональных и территориальных споров. И только после того как эти функции были объединены в рамках единой, «плоской» организации, British Airways смогла реализовать свою миссию — стать «самой привлекательной для пассажиров авиакомпанией в мире». В конце 1990-х годов British Airways передала многие из вспомогательных функций внешним структурам. Среди этих функций можно отметить подготовку питания для пассажиров, обработку багажа, наземные транспортные операции и многие другие, а сама сконцентрировалась на ключевых видах дея­тельности, добавляющих ценность.

Источник: Маркетинг взаимоотношений с потребителем / Гембел, П., Стоун, М., Вудок, Н.: Москва, 2002

Взаимоотношения с покупателями и создание наивысшей ценности требуют внутреннего взаимодействия между всеми подразделениями компании, отвечающими за различные элементы комплексного предложения, такие как: разработка продукта, его производство, логистика, маркетинг и сбыт, послепродажное обслуживание и т.д. Вся цепочка действий должна координироваться и управляться как один процесс. Более того, необходимо сконцентрировать усилия только на тех действиях, которые создают ценность для покупателя. Все остальное должно быть исключено из процесса. К примеру, логистика играет большую роль в формировании у покупателя доверия к компании и создании благоприятного отношения к ней. Так как ни высокое качество товара, ни доброжелательность со стороны персонала, ни другие факторы, создающие дополнительную ценность для покупателя, не будут иметь смысла, если покупатель не получит продукцию тогда, когда она ему необходима. Следовательно, компания должна стремиться к созданию такого процесса поставки продукции, который одновременно станет процессом создания лояльности, что, в свою очередь, увеличит конкурентоспособность компании.

Данный подход резко отличается от традиционного функционалистского подхода. Последний более ориентирован на специализацию отделов, нежели на сотрудничество между ними (рис. 4.9)

Процессы

Функции

Покупатели

Рис. 4.9 Ориентация на процессы и на функции

Источник: Gronroos, C. Service management and marketing: a customer relationship management approach. John Wiley & Sons, Ltd, England, 2000

Как показано на рис. 4.9, различные отделы или функции не всегда направляют свои усилия на удовлетворение покупателей, оптимизируя свою деятельность. Умение управлять горизонтальными процессами становится отличительной особенностью, которую конкуренты не смогут быстро скопировать. Управление процессами, в противоположность управлению вертикальными функциями в традиционной иерархической организации, ориентируется на покупателей. Это гарантирует то, что все, кто вовлечен в процесс, сосредотачиваются на создание наивысшей ценности как внешним, так и внутренним покупателям.

Таким образом, функциональность маркетинга имеет круп­ный недостаток — отсутствие координации всех действий, раз­рабатываемых для оказания требуемого влияния на ваших потребителей и управления этим влиянием. Отсутствие этой координации усугубляется тем фактом, что другие функции, которые не контролируются отделами маркетинга или продаж, к числу которых относятся, например, обслуживание потреби­телей, кредитный контроль или дистрибьюция, также имеют контакты с вашими потребителями. Кроме того, третьи сторо­ны, которые работают по вашему поручению, например дист­рибьюторы, курьеры, транспортные компании также имеют собственные контакты с вашими потребителями.

Результатом всего этого становится то, что опыт взаимодей­ствия потребителей с вашей компанией выступает в серии от­дельных и порой конфликтующих друг с другом контактов с вами. Иногда это не страшно. Однако появляется все больше ситуаций, когда неспособность управлять общими взаимоот­ношениями ведет к формированию слабых связей и неудовлет­ворению потребителей.

Таблица 4.6