Внутренние и внешние маркетологи

Ресурсы Маркетологи	Внутренние	Внешние
Специалисты – маркетологи	Персонал отдела маркетинга и продаж	Поставщики, рекламные агентства и т.д.
Маркетологи по совместительству	Все те, кто не является специалистами – маркетологами (дизайнерский отдел, отдел производства, финансовый отдел и т.д.)	Покупатели, инвесторы, средства массовой информации и т.д.

Источник: Gummesson, E. (1990): The part-time Marketer. Service Research Centre. University of Karlstad. Sweden.

"…Это уже доказано работой многих компаний, что в отделах маркетинга и отделах продаж реализовывалась только часть маркетинговой деятельности. И можно сделать следующее заключение: отдел маркетинга и сбыта не в состоянии реализовывать больше, чем ограниченный набор маркетинговых мероприятий, т.к. работники этих отделов не в состоянии постоянно находиться в нужном месте в нужное время и контактировать с нужными людьми (потребителями)…".¹³ "…Традиционный отдел будет обеспечивать контроль за выполнением работы, обучать специалистов, но он никогда не будет в состоянии действительно эффективно работать…"¹⁴. Данные цитаты имеют важное значение при определении понятия маркетинговой функции. Она предполагает, что каждый работник и служащий компании может оказать влияние на мнение потребителей.

Таким образом, покупательская ценность создается не только служащими, на которых непосредственно лежит ответственность за исполнение маркетинговых задач и решение вопросов, связанных с продажами. Все остальные служащие тоже оказывают влияние на деятельность компании по созданию ценности (рис. 4.10).

Причиной низкой эффективности функции маркетинга в компании, прежде всего, является отсутствие интеграции функциональных подразделений друг с другом, и только после этого – наличие специализированного отдела маркетинга и сбыта и эффективность его работы. Согласно модели организации интегрированного маркетинга, границы маркетинговой деятельности в компании могут размываться и уже не относятся непосредственно на отдел маркетинга. Работа по созданию маркетинговых отношений разделяется между профессиональными маркетологами и многочисленными маркетологами по совместительству.

Рис. 4.10 Интеграция маркетинга

Источник: Gronroos, C. Service management and marketing: a customer relationship management approach. John Wiley & Sons, Ltd, England, 2000

Организация маркетинга для промышленного предприятия и компании сферы услуг

Данный пример приводится в статье Gummesson и базируется на эмпирических исследованиях использования маркетинга на промышленных предприятиях. Обобщенные результаты данного исследования представлены на рис. 4.11 и 4.12

Рис. 4.11 Маркетинговая функция для промышленного предприятия.

Источник: Gummesson, E. (1990): The part-time Marketer. Service Research Centre. University of Karlstad. Sweden.

Рис. 4.12 Реализация маркетинговой функции в консалтинговой фирме

Источник: Gummesson, E. (1990): The part-time Marketer. Service Research Centre. University of Karlstad. Sweden.

При наличии в компании интегрированных маркетинговых отношений, гибкость организационной структуры является необходимым условием эффективности ее функционирования. Это означает, что задачи маркетинга и продаж в полной мере доведены до каждого сотрудника и каждый из них пони­мает, что ему необходимо делать и какой личный вклад он может внести в этот процесс. В этой связи очень важны такие аспекты, как профессио­нальное соответствие, формирование корпоративной культу­ры, личная карьера и профессиональный рост персонала. Эти направления связаны в основном с работой линейных менедже­ров, однако значительную поддержку эти менеджеры должны получать и от отделов, отвечающих за кадры и за профессио­нальную подготовку кадров. Существуют также важные вопросы, связанные с использованием неявно выраженных знаний (экспертиза) и наделением сотрудников большими полномочиями. Но уже здесь необходи­мее сказать, что если в организации удается создать необходи­мую рабочую атмосферу, сотрудники ощущают большую уве­ренность, что их знания и навыки будут в полной мере востре­бованы. Это создает условия для хороших взаимоотношений между сотрудниками, что в свою очередь положительно влияет на взаимоотношения с потребителями. Это иллюстрирует модель «цепочки обслуживание-прибыль», предложенная Хескеттом¹⁵ (рис. 4.13 ).

ПРИМЕР МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Сравнительные характеристики функциональной организационной структуры и структуры, ориентированной на процессы

• Управление компанией, ориентированной на бизнес-процессы, предусматривает на­личие определенных навыков и связано с решением достаточно сложных задач.

• Функциональная организационная структура предполагает наличие навыков сбора и анализа информации, а также умения воздействовать на внешние аудитории.

• Организационная структура, ориентированная на процессы, предъявляет повышенные требования к навыкам ведения переговоров, разрешения конфликтов, налаживания взаимоотношений, внутреннего взаимодействия и убеждения, управления информа­ционными потоками, формирования рабочих групп, обучения, интерпретации инфор­мации и стратегического мышления.

• Организационная структура с ориентацией на процессы предусматривает анализ ком­петенции и процессов компании с точки зрения предложения исключительной потре­бительской ценности.

• Компания рыночной ориентации концентрирует свое внимание на потребителе, а не на товаре или технологии.

• Все это накладывает определенный отпечаток на положение компании в цепочке соз­дания ценности, деятельность компании по зондированию рынка, ее отношения с по­требителями и поставщиками.

Источник. Frederick E. Webster, Jr., The Future Role of Marketing in the Organization, в книге I Donald R. Lehmann, Katherine E. Jocz (ed.), Reflections on the Futures of Marketing (Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1997), p. 39-66.

Рис. 4.13 Цепочка обслуживание-прибыль