4.3. Внутренний маркетинг и координация действий отделов
Персонал является одним из важных элементов рыночной ориентации. Если служащие компании не понимают значения ориентации компании на рынок, маркетинга, не принимают ее целей и не прикладывают усилия для реализации, она так и останется теорией. Служащие являются связующим звеном между покупателем и организацией. Кроме того, на их плечах лежит ответственность за приведение в жизнь стратегии компании, за информацию, которой они обмениваются с покупателями. Их отношение, навыки и поведение определяют какими, в конечном счете, будут взаимоотношения компании с покупателем. Как уже говорилось ранее, все служащие, в той или иной степени, контактируют с покупателями и, следовательно, должны грамотно исполнять свои обязанности и представлять компанию в выгодном свете. В этой связи организационное обучение, определяемое как процесс, посредством которого развиваются навыки и способности (competences) служащих в сфере удовлетворения покупательских нужд, организации процессов, обеспечивающих создание наивысшей ценности покупателю, играет ключевую роль
Таким образом, ситуация, когда ограниченное число отделов, или даже конкретных людей, управляли внешними связями, заменятся той, где все служащие должны понимать своих покупателей для их лучшего обслуживания. Поэтому, внутренний маркетинг с его акцентом на взаимоотношения между служащими, на понимание служащими их роли и того, как эта роль вписывается в общую деятельность организации и соответствует миссии, стратегии и целям компании, становится достаточно важным. 16
Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков) характеризуется перенесением закономерностей и принципов рыночного хозяйства на внутреннюю деятельность корпораций. В связи с тем, что в настоящее время основной акцент как в маркетинге, так и в менеджменте делается на установление и развитие долгосрочных взаимоотношений, концепция внутреннего маркетинга претерпела некоторые изменения. Интерпретация внутреннего маркетинга в данном контексте подчеркивает важность управления внутренними взаимоотношениями, рассматривая их как процессы, которые прямо или косвенно затрагивают как внутренние, так и внешние взаимоотношения. Следовательно,
Внутренний маркетинг является процессом, связанным с определением, поддержанием, развитием и, в случае необходимости, прерыванием основных внутренних взаимоотношений, оказывающих сильное влияние на ключевые внешние отношения, посредством их17.
Одним из ключевых моментом развития внутренних взаимоотношений является некая эмоциональная составляющая, способствующая установлению доверия между служащими, созданию приверженности и побуждающая людей к достижению целей компании.
Выделяют три ключевых фактора формирования и укрепления лояльности сотрудников. Первый из них - материальное стимулирование. Практика показывает, что строгая, но справедливая политика вознаграждения способствует росту лояльности. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством. В таких ситуациях, разумеется, ни о какой лояльности не может быть и речи. Здесь уместно привести удачный пример технологии распределения прибыли, используемой компаниями, придающими лояльности сотрудников большое значение. В случае, если прибыль компании превосходит установленные рамки, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии cо вкладом каждого в успех.
Большое значение имеют факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности. Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы - очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношение сотрудников и высшего менеджмента. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов, эксклюзивные цены на определенные услуги фирм-партнеров). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников.
Помочь в этом может формализация процесса обратной связи - третьего важного фактора лояльности. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей компании. Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности. Есть и немаловажный психологический аспект такого подхода. Если система обратной связи действует постоянно - любое приглашение к начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для конструктивного диалога с учетом обоюдного мнения.
Таким образом, технология повышения лояльности должна строиться на удачном синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. При этом важно донести до сотрудника ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе борьбы за лояльность персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения18.
Berry & Parasuraman (1992)19 рассмотрели несколько основных аспектов внутреннего маркетинга (рис. 4.14).
Рис. 4.14 Основные составляющие внутреннего маркетинга
Источник: Berry, L. & Parasuraman, A. “Service marketing starts from within” Internal Marketing: directions for management. London: Routledge. 2000
Пилотное исследование внутреннего маркетинга в Cranfield School of Management20 показало, что не существует формализованного внутреннего маркетинга. На практике внутренний маркетинг предполагает набор различных действий и сфер. Вот краткие выводы из этого исследования:
Внутренний маркетинг обычно не является отдельной самостоятельной единицей. Его элементы содержатся в программах и действиях, касающихся качества, обслуживания, и других более широких стратегиях.
Внутренний маркетинг сочетает в себе как достаточно формальные, так и неформализованные элементы. Внутренний маркетинг играет большую роль в уменьшении числа и остроты конфликтов между структурными подразделениями компании.
Это процесс, дающий опыт и побуждающий служащих самих приходить к тем или иным выводам. Внутренний маркетинг – процесс эволюционный, он приводит к медленному стиранию барьеров внутри организации.
Внутренний маркетинг способствует внесению инновационной атмосферы в фирме.
Внутренний маркетинг более эффективен, когда и в высшем руководстве, и среде служащих наблюдается полное согласие, сотрудничество. Кроме того, для более успешного внедрения внутреннего маркетинга необходим открытый стиль управления.
Слишком широкая, перегруженная концепция внутреннего маркетинга может быть менее успешной, чем едва уловимая, незаметная атмосфера, которая пропитывает организацию и становится частью бизнеса.
На практике внутренний маркетинг связан с совершенствованием системы коммуникации, развитием ответственности и единства целей. Фундаментальные цели внутреннего маркетинга – увеличить выгоду для внутреннего и внешнего клиента и стереть организационные барьеры, мешающие эффективной работе фирмы. Таким образом, эффективное обслуживание требует людей, которые понимают его идею. Управление должно создать, непрерывно поощрять и укреплять понимание служащими их роли в деятельности организации; должным образом оценивать работу персонала. Игнорирование внутренней аудитории или отсутствие эффективных каналов коммуникации внутри компании приводит к непониманию и разочарованию, к понижению лояльности и производительности и, как следствие, к финансовым потерям.
Внутренний маркетинг является механизмом, который ведет к интеграции маркетинговой функции, функции, касающейся научно-исследовательской деятельности, финансов, производства, что позволяет преодолеть трудности при воплощении в жизнь новых идей. Это имеет ключевое значение не только для выработки новых идей, но для их распространения. Необходим интерактивный параллельный, нежели последовательный, процесс развития нового продукта, которому способствует сотрудничество между специалистами различных функциональных подразделений и эффективные коммуникации (информация, взаимодействие и диалог). Однако этому могут препятствовать конфликтные ситуации, возникающие в результате различий в образе мышления, языке и целях функциональных подразделений.21
Различия в образе мышления. Различия в подготовке, и в свою очередь, образе мышления являются ключевым фактором в определении остальных барьеров, препятствующих развитию межфункционального сотрудничества.
Языковой барьер.
Чем больше различается образ мышления в функциональных группах, тем сильнее языковые различия между ними
Чем выше языковой барьер между функциональными подразделениями, тем ниже уровень сотрудничества между ними.
Различие в целях.
Чем больше отличия в образе мышления между подразделениями, тем больше отличаются их цели.
Чем больше отличаются цели различных функциональных групп, тем ниже уровень сотрудничества этих групп.
Механизмы интеграции22
Многофункциональная подготовка подразумевает мероприятия, дающие возможность менеджерам различных функциональных подразделений изучить другие функции. Такая подготовка может принимать различные формы, включая прямое изучение дел другого функционального подразделения, принятие участия в заседаниях с людьми из других функциональных отделов, и ротация кадров. Каждая из этих форм многофункциональной подготовки поможет снизить вероятность возникновения межфункционального конфликта.
Межфункциональная команда (cross-functional team) определяется как привлечение сотрудников, выполняющих различные функции, для решения вопросов, связанных с угрозами и возможностями фирмы. Такие межфункциональные команды прокладывают «дорогу» для увеличения коммуникации между функциональными подразделениями. Менеджеры, занятые в команде, вероятнее всего, будут ориентироваться на цели организации, чем на чисто функциональные цели, таким образом, сокращая конфликт между функциональными подразделениями, связанный с различиями в целях.
Социальная ориентация, определяемая как мероприятия, в которых члены организации имеют возможность взаимодействовать друг с другом в социальной (т.е. в нерабочей) обстановке. Это включает в себя межфункциональные пикники, развлекательные мероприятия и вечеринки в компании. Неформальная природа проводимых мероприятий помогает менеджерам различных функциональных подразделений лучше понять личностные характеристики и предпочтения друг друга, а также создать товарищеские отношения. Такие мероприятия имеют в основном социальный характер, но, несмотря на это обсуждения, связанные с работой, занимают в них определенное место и помогают прояснить проблемы, возникшие на работе.
Пространственная близость, которая предполагает размещение специалистов по маркетингу рядом с другими функциональными подразделениями, так как это увеличивает частоту общения и обмена информацией между людьми, выполняющими различные функции. Более того, физическое разделение (т.е. различные подразделения могут находиться в разных частях города и т.п.) сокращает возможность случайных встреч, в процессе которых происходит информационный обмен или решение проблем.