Характеристика рыночной/географической организационной структуры

Преимущества	Недостатки	Вопросы и факторы успеха
Нацеленность на определенные группы покупателей и их потребности Заостряет внимание и дает опыт в вопросах изучения структуры закупок и потребления на конкретных рынках Может служить платформой для координированных поставок разных видов продукции определенной группе покупателей и для разработки системного подхода	Осложняет отношения с другими подразделениями предприятия (например, научно-исследовательского), которые больше ориентированны на производство продукции Может увеличить затраты в производстве и продажах на местах. Ослабление внимания на прибыльность по видам продукции «Рыночная близорукость»: полное внимание существующему крупнейшему сегменту. Можно не заметить более мелкие сегменты с потенциалом роста	Для сегментации рынка требуется высоко развитая система «рыночной разведки» и аналитических возможностей Необходимость создания систем оценки и стимулирования для работы с другими подразделениями Политика в области кадров предупреждает слишком узкую специализацию работников по рыночным дисциплинам

Рис. 4.5 Матричная организация

Таблица 4.5

Характеристика матричной организационной структуры

Стратегические преимущества

Стратегические недостатки

Позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития Обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения Позволяет развивать в диверсифицированных компаниях стратегическое соответствие на функциональной основе Позволяет принимать решения на основе принципа: «лучше для организации в целом» Обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в разрешении конфликтов и координацию родственных действий

Очень сложно управлять Трудно обеспечить «баланс» между двумя линиями ответственности Сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени Трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая одобрения других людей Способствует развитию бюрократии в организации.

Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический маркетинг. Москва: 1998. стр. 463

В последние годы появилась тенденция к переходу от вертикальной организации к горизонтальной. На рис. 4.6 изображены варианты новых организационных структур, приходящих на смену управленческой иерархии

Рис. 4.6 Варианты организационных структур

Источники. George S. Day, Aligning the Organization to the Market, в книге Donald R. Lehmann, Katherine E. locz(ed.), Reflections on the Future of Marketing (Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1997), p. 69-73.

Рис. 4.7 Вертикальная и горизонтальная организации

Источник: Gronroos, C. Service management and marketing: a customer relationship management approach. John Wiley & Sons, Ltd, England, 2000

Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие характеристические признаки, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации. Попытаемся сформулировать эти общие признаки:

• организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;

• горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;

• выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

• происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

• основными "несущими опорами" горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей;

• используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов;

• основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.¹²

Предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Персонал горизонтальной корпорации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя.

Рыночная ориентация должна быть всеобщим делом, а не прерогативой специалистов по маркетингу. Т. Мазиелло указывает на четыре фактора, препятствующие рыночной ориентации:

• Функциональные отделы не понимают концепции ориентации на рынок.

• Большинство работников не знают, каким образом преобразовать свои традиционные функциональные обязанности в ориентированные на рынок/потребителей действия.

• Большинство функций не понимают значения других функций.

• Работники каждой отдельно взятой функциональной области не вносят существенного вклада в рыночную ориентацию компании.

В дополнение к этим организационным проблемам Ф. Вебстер указывает на два дополнительных фактора. Во-первых, менеджеры других отделов помимо потребителей должны обслуживать и удовлетворять других лиц (акционеров, поставщиков, трудовой коллектив, ученых). Кроме того, менеджерам приходится координировать часто противоречащие друг другу интересы и управлять ими. Во-вторых, менеджеры других отделов могут искренне верить в то, что, руководствуясь собственной точкой зрения, они действуют в интересах потребителей. Это служит достаточным оправданием для отказа от использования информации, поступающей исключительно из отдела маркетинга.

Таким образом, формальное и неформальное распространение информации о рынке, координация действий, регулярные контакты с потребителями позволяют обосновать преимущества рыночной ориентации, не учитывая функциональные ограничения. Индикаторы степени межфункциональной координации включают:

• Формальное и неформальное распространение информации на всех уровнях.

• Прямое взаимодействие с потребителями на всех уровнях фирмы.

• Общие собрания представителей разных отделов для обсуждения рыночных

• тенденций.

• Целенаправленное применение маркетинговой стратегии.

• Оценку вклада каждой функции в удовлетворение потребителей.

Здесь мы рассматриваем межфункциональную координацию как организационный фактор, объединяющий все структурные уровни организации и поддерживающий культуру рыночной ориентации (рис. 4.8). Межфункциональная координация делает возможными коммуникацию и обмен между разными отделами, так или иначе соприкасающимися с отдельными или всеми субъектами рынка. При отсутствии межфункциональной координации в рыночной ориентации фирмы может доминировать направленность на какую-то одну группу (на конкурентов или дистрибьюторов), что снизит потенциальные результаты деятельности компании. Таким образом, мы рассматриваем межфункциональную координацию как связующий фактор, поскольку она представляет собой взаимосвязь рыночной ориентации и результатов деятельности фирмы.

Рис. 4.8 Организация ориентированной на рынок компании

Источник: Ламбен Ж.-Ж. Менед жмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2004. стр. 104.