- •Розділ 1: стратегічне управління та його роль у діяльності ф.
- •1.Історичні етапи розвитку підходів до управління організацією
- •2. Переваги стр.Підходу до управління орг-ю
- •3. Складові стратегії компанії
- •4. Прогнозування майбутнього розвитку компанії
- •5. Основні методи прогнозування
- •10. Види стратегій
- •11. Стр.Планування в системі стр.Управління
- •Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації
- •12. Складові зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.
- •13. Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію
- •14. Складові зовнішнього середовища прямого (безпосереднього) впливу на організацію.
- •15. Етапи діагностики галузі за а.А. Томпсоном та а.Дж. Стріллендом
- •16. Визначення основних економічних показників галузі.
- •17. Оцінка стану конкуренції у галузі за м. Портером.
- •18. Карта стратегічних груп.
- •19. Аналіз поведінки фірм – конкурентів.
- •20. Ключові галузеві фактори успіху.
- •21. Оцінка привабливості галузі та визначення її перспектив.
- •22. Сегментація та позиціонування в стратегічному управлінні.
- •23. Оцінка стейкхолдерів.
- •Розділ 3: діагностика організації, підприємства, фірми
- •25.Основні області дослідження для виявлення об’єктивного стану організації
- •26.Методи діагностики та методи аналізу діагностики
- •27. Джерелами інформації про організацію
- •28.Засоби діагностики організації
- •29.Правила декомпозиції при функціонально-цільовому аналізі
- •30.Стратегічні ресурси організації та їх оцінка
- •31.Аналіз системи управління персоналом
- •32.Визначення основних показників результатів фінансово-господарської діяльності
- •33.Аналіз витрат на виробництво продукції, робіт, послуг
- •34.Аналіз основних фондів
- •35. Спрощений аналіз маркетингової діяльності в організації
- •36. Аналіз виробничо-господарської діяльності
- •Розділ 4: swot - аналіз
- •4.1. Що таке swot-аналіз.
- •4.3. Визначення рівня впливу факторів на діяльність організації
- •38. Місце та значення swot -аналізу у формуванні стратегії організації
- •39. Оцінка ймовірності використання можливостей та їх вплив на діяльність організації.
- •40. Матриця загроз
- •41. Оцінка внутрішнього середовища за допомогою swot аналізу
- •42 Оцінка зовнішнього середовища методом swot аналізу
- •43. Матриця swot аналізу
- •Розділ 5: конкуретноспроможність організації та методи її визначення
- •44.Конкуренція, її види та значення.
- •45.Конкурентоспроможність організації.
- •46.Оцінка конкурентоспроможності організації методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.
- •47.Оцінка конкурентоспроможності організації на основі визначення конкурентоспроможності продукції.
- •48.Визначення позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг.
- •49.Бенчмаркінг, його різновиди та принципи.
- •50.Розробка стратегії організації з використанням бенчмаркінгового підходу.
- •51.Особливості впровадження бенчмаркінгу.
- •52. Що таке аналіз портфеля бізнесів та його основні етапи:
- •53. Що таке «стратегічна зона господарювання» та «стратегічна одиниця бізнесу»:
- •54. Шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів:
- •55.Матриця Бостонської консультаційної групи, її значення та недоліки:
- •56.Аналіз майбутнього портфеля бізнесів за допомогою матриці Бостонської консультаційної групи:
- •57.Матр. «General Electric–McKinsey»(«привабливість–конкурентоспромож.»), її переваги та недоліки:
- •58.Модель портфельного аналізу методом «Shell»- dpm:
- •59.Матриця фірми Arthur d.Little (adl/lc):
- •60.Матриця і.Ансофа та тримірна схема д. Абеля:
- •61.Проект pims як інструмент стратегічного аналізу:
- •62.Як класифікуються стратегії організації?
- •63.Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії.
- •64.Ділова стратегія та її сутність.
- •65.Функціональні й оперативні стратегії та їх зв’язок зі стратегіями більш високого рівня
- •66.Способи розробки стратегій для різних організацій:
- •67.Розробка цілі та стратегії в системі ієрархічних зв’язків в організації
- •68.Три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку за м.Портером:
- •69. Групи еталонних стратегій:
- •70.Основні чинники вибору стратегії організації:
- •71.Оцінка обраної стратегії
- •72. Використання концепції ланцюга цінностей для вироблення конкурентних стратегій.
- •73. Види конкурентних стратегій.
- •74. Стратегія лідерства за витратами.
- •75. Стратегія широкої диференціації.
- •76. Стратегія оптимальних витрат
- •77. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія)
- •78. Стратегія упередження
- •79. Позиції фірми в конкурентному середовищі.
- •80. Роль та значення стадії реалізації стратегії
- •81. Роль та завдання керівництва в процесі реалізації стратегії (за о. С. Віханським)
- •82. Розподіл ресурсів для реалізації стратегії з допомогою ланцюга цінностей
- •83. Фінансове планування і бюджетування в процесі реалізації стратегії
- •84. Роль корпоративної культури і її значення
- •85. Формування стратегії адміністративної підтримки для обраної стратегії
- •86. Опір плануванню
- •87. Методика подолання опору змінам
- •88.Роль значенню контролю за реалізацією стратегії
- •89. Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролю
- •90.Причини невдач при реалізації корпоративної стратегії
16. Визначення основних економічних показників галузі.
|
Фактор (характеристика) |
Стратегічна важливість |
|
розмір ринку |
невеликі ринки не приваблюють крупних/нових конкурентів; широкі- часто привертають увагу корпорацій, що зацікавлені у залученні компаній із сильними конкурентними позиціями в даній галузі. |
|
темпи росту ринку |
швидкий ріст полегшує проникнення на ринок, уповільнення росту призводить до виходу з ринку найбільш слабких фірм. |
|
надлишки або нестача потужностей |
надлишки виробничих потужностей призводять до падіння цін та прибутків, скорочення потужностей – до зростання. |
|
прибутковість галузі |
висока прибутковість сприяє появі на ринку нових компаній, низька-скороченню числа компаній. |
|
перешкоди для входу на ринок або виходу з нього |
високі бар’єри захищають позиції фірм, що вже діють на ринку, низькі-роблять їх позицій, уразливими для фірм-новачків. |
|
ціна-найважливіший фактор для покупців |
більше покупців купляють за нижчими цінами. |
|
стандартні товари |
покупці мають перевагу, бо їм легше переключатись з одного продавця на іншого. |
|
швидкі технологічні зміни |
підвищився ризик: інвестиції в цих умовах можуть виявитись малопродуктивними через швидкий моральний знос. |
|
вимоги до розмірів необхідних капіталовкладень |
жорсткі вимоги підвищують ризик, стає важливий ретельний розрахунок часу, виникають бар’єри входу та виходу з ринку. |
|
вертикальна інтеграція |
підвищує вимоги до розмірів капіталу, призводить до чисельних відмінностей що конкурентноздатності та витрат на виробництво. |
|
економія на масштабах діяльності |
збільшує частку ринка, необхідну для досягнення конкурентноздатності за витратами. |
|
швидке оновлення асортименту продукції |
скорочує життєвий цикл товару, збільшує ризик того, що конкуренти можуть вийти вперед. |
17. Оцінка стану конкуренції у галузі за м. Портером.
М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати 5-ма конкурентними силами:
-
суперництвом між фірмами всередині галузі;
-
спробами компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами – субститутами;
-
можливістю появи нових конкурентів всередині галузі;
-
здатністю постачальників диктувати свої умови фірмі;
-
здатністю споживачів продукції фірми диктувати свої умови.
Розрізняють такі види інтенсивної конкуренції: запекла, інтенсивна, нормально уповільнена або привабливо-слабка.
Інтенсивна – дії фірм – конкурентів знижують середній прибуток у галузі.
Помірна – більшість фірм отримує достатньо середній по галузі прибуток.
Слабка – більшість компаній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкладаючи інвестиції лише у виробництво.
Якщо конкурентні сили в цілому не впливають на ситуацію галузі, то ця галузь стає привабливішою з точки зору отримання великих прибутків. Ідеальне конкурентне середовище відносно отримання прибутків – те, в якому постачальники та покупці займають слабку позицію на торговельних переговорах, коли немає гарних товарів – субститутів, вхідні бар’єри на ринок відносно високі та конкуренція між існуючими продавцями відносно помірна. Проте якщо хоча б деякі з цих конкурентних сил є достатньо сильними, галузь може бути привабливою з точки зору конкуренції лише для тих фірм, чиє місце на ринку та ринкова стратегія забезпечують достатній захист протитиску конкурентів та дають можливість отримувати прибутки вищі за середній рівень.