82. Розподіл ресурсів для реалізації стратегії з допомогою ланцюга цінностей

Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівнях стратегічного керування, включаючи корпоративний рівень 6ізнесу (у диверсифікованих фірмах) і функціональний.

Корисним інструментом в ідентифікації необхідних для реалізації тієї чи іншої стратегії ресурсів є ланцюжок цінностей. При цьому необхідно:

1) виділити елементи ланцюжка цінностей, що мають найбільшу важливість для успішної реалізації обраної стратегії, і забезпечити їхні ресурсні потреби;

2) проаналізувати взаємозв'язок між елементами ланцюжка цінностей фірми, її постачальників, дистриб'юторів і покупців.

Для підготовки ресурсних планів необхідно (за Г. Джонсоном і К. Вилиці):

- визначити ключові фактори успіху і основні задачі, що вимагають рішення на функціональному рівні;

- виявити пріоритетність різних задач у часі, а також розподілити відповідальність за їхнє виконання.

Серед інструментів планування і розподілу ресурсів досить широке застосування в міжнародній практиці знайшли методи фінансового планування і бюджетування, а також сітьового аналізу.

83. Фінансове планування і бюджетування в процесі реалізації стратегії

Фінансове планування припускає транслювання результатів розглянутих стратегічних рішень у різні типи фінансової документації. Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозу балансу і звіту про прибутки і збитки. На основі цих планових документів фірма розробляє оперативні бюджети.

Бюджетування безпосередньо пов'язане з вирішенням задачі розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпорядженні фірми. Розробка бюджетів додає кількісну визначеність обраним планам розвитку фірми.

Виділяють кілька основних типів оперативних бюджетів:

- матеріальний бюджет (визначає види і кількість сировини і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

- бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлі матеріалів, необхідних для здійснення планів);

- трудовий бюджет (веде облік прямих витрат праці, що виникають за впровадження наміченої програми дій);

- бюджет адміністративних витрат (включає витрати на виконання основних управлінських функцій: оклади керуючих, витрати на відрядження, гонорари, витрати по утриманню службових приміщень і офісів тощо). До основних фінансових бюджетів відносять бюджет готівки і бюджет додаткових вкладень капіталу. Якщо бюджет готівки деталізує потоки готівки за визначений майбутній час (рік, півроку з розбивкою по місяцях) і спрямований на забезпечення ліквідності фірми, то бюджет додаткових вкладень капіталу уточнює заплановані грошові витрати з урахуванням змін. Однак використання методів бюджетування в реальній практиці керування фірмами, що функціонують в умовах постійних ринкових змін, супроводжується рядом складностей. По-перше, невідповідність спрогнозованих обсягів продаж і витрат фактичним показникам може бути досить великою. По-друге, розробка бюджетів під реалізацію нових стратегій часто здійснюється виходячи з історично сформованих пропорцій і нормативів, що в результаті призводить до неадекватного ресурсного забезпечення реалізації обраної стратегії. У зв'язку з цим важливого значення набуває використання методик гнучкого бюджетування, що припускають багатоваріантність умов реалізації плану. Один зі способів вирішення другої проблеми ряд фахівців бачить у застосуванні методів нульового бюджетування - підходу, що нівелює значимість минулих і поточних бюджетних пропорцій для розподілу ресурсів під реалізацію нової стратегії фірми.

Сітьовий аналіз, чи аналіз критичного шляху, відомий як один з методів планування проектів. Сітьовий аналіз заснований при поділі проекту на складові елементи (дії, операції") і представленні цих елементів, а також їх взаємозалежностей у формі сітьового графіка. Вивчення тимчасових і ресурсних вимог для виконання кожної операції дає можливість сформувати критичний шлях, що визначає мінімальний час для реалізації всього проекту. Сітьовий аналіз може бути також використаний для планування матеріальних ресурсів, а також для дослідження впливу зміни в одних складових елементах проекту на інші. Цей метод широко використовується і при інших видах управлінської діяльності, пов'язаних з реалізацією різних стратегій, включаючи злиття і поглинання, впровадження на ринок нового продукту, будівництво заводу тощо.