- •Розділ 1: стратегічне управління та його роль у діяльності ф.
- •1.Історичні етапи розвитку підходів до управління організацією
- •2. Переваги стр.Підходу до управління орг-ю
- •3. Складові стратегії компанії
- •4. Прогнозування майбутнього розвитку компанії
- •5. Основні методи прогнозування
- •10. Види стратегій
- •11. Стр.Планування в системі стр.Управління
- •Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації
- •12. Складові зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.
- •13. Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію
- •14. Складові зовнішнього середовища прямого (безпосереднього) впливу на організацію.
- •15. Етапи діагностики галузі за а.А. Томпсоном та а.Дж. Стріллендом
- •16. Визначення основних економічних показників галузі.
- •17. Оцінка стану конкуренції у галузі за м. Портером.
- •18. Карта стратегічних груп.
- •19. Аналіз поведінки фірм – конкурентів.
- •20. Ключові галузеві фактори успіху.
- •21. Оцінка привабливості галузі та визначення її перспектив.
- •22. Сегментація та позиціонування в стратегічному управлінні.
- •23. Оцінка стейкхолдерів.
- •Розділ 3: діагностика організації, підприємства, фірми
- •25.Основні області дослідження для виявлення об’єктивного стану організації
- •26.Методи діагностики та методи аналізу діагностики
- •27. Джерелами інформації про організацію
- •28.Засоби діагностики організації
- •29.Правила декомпозиції при функціонально-цільовому аналізі
- •30.Стратегічні ресурси організації та їх оцінка
- •31.Аналіз системи управління персоналом
- •32.Визначення основних показників результатів фінансово-господарської діяльності
- •33.Аналіз витрат на виробництво продукції, робіт, послуг
- •34.Аналіз основних фондів
- •35. Спрощений аналіз маркетингової діяльності в організації
- •36. Аналіз виробничо-господарської діяльності
- •Розділ 4: swot - аналіз
- •4.1. Що таке swot-аналіз.
- •4.3. Визначення рівня впливу факторів на діяльність організації
- •38. Місце та значення swot -аналізу у формуванні стратегії організації
- •39. Оцінка ймовірності використання можливостей та їх вплив на діяльність організації.
- •40. Матриця загроз
- •41. Оцінка внутрішнього середовища за допомогою swot аналізу
- •42 Оцінка зовнішнього середовища методом swot аналізу
- •43. Матриця swot аналізу
- •Розділ 5: конкуретноспроможність організації та методи її визначення
- •44.Конкуренція, її види та значення.
- •45.Конкурентоспроможність організації.
- •46.Оцінка конкурентоспроможності організації методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.
- •47.Оцінка конкурентоспроможності організації на основі визначення конкурентоспроможності продукції.
- •48.Визначення позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг.
- •49.Бенчмаркінг, його різновиди та принципи.
- •50.Розробка стратегії організації з використанням бенчмаркінгового підходу.
- •51.Особливості впровадження бенчмаркінгу.
- •52. Що таке аналіз портфеля бізнесів та його основні етапи:
- •53. Що таке «стратегічна зона господарювання» та «стратегічна одиниця бізнесу»:
- •54. Шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів:
- •55.Матриця Бостонської консультаційної групи, її значення та недоліки:
- •56.Аналіз майбутнього портфеля бізнесів за допомогою матриці Бостонської консультаційної групи:
- •57.Матр. «General Electric–McKinsey»(«привабливість–конкурентоспромож.»), її переваги та недоліки:
- •58.Модель портфельного аналізу методом «Shell»- dpm:
- •59.Матриця фірми Arthur d.Little (adl/lc):
- •60.Матриця і.Ансофа та тримірна схема д. Абеля:
- •61.Проект pims як інструмент стратегічного аналізу:
- •62.Як класифікуються стратегії організації?
- •63.Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії.
- •64.Ділова стратегія та її сутність.
- •65.Функціональні й оперативні стратегії та їх зв’язок зі стратегіями більш високого рівня
- •66.Способи розробки стратегій для різних організацій:
- •67.Розробка цілі та стратегії в системі ієрархічних зв’язків в організації
- •68.Три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку за м.Портером:
- •69. Групи еталонних стратегій:
- •70.Основні чинники вибору стратегії організації:
- •71.Оцінка обраної стратегії
- •72. Використання концепції ланцюга цінностей для вироблення конкурентних стратегій.
- •73. Види конкурентних стратегій.
- •74. Стратегія лідерства за витратами.
- •75. Стратегія широкої диференціації.
- •76. Стратегія оптимальних витрат
- •77. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія)
- •78. Стратегія упередження
- •79. Позиції фірми в конкурентному середовищі.
- •80. Роль та значення стадії реалізації стратегії
- •81. Роль та завдання керівництва в процесі реалізації стратегії (за о. С. Віханським)
- •82. Розподіл ресурсів для реалізації стратегії з допомогою ланцюга цінностей
- •83. Фінансове планування і бюджетування в процесі реалізації стратегії
- •84. Роль корпоративної культури і її значення
- •85. Формування стратегії адміністративної підтримки для обраної стратегії
- •86. Опір плануванню
- •87. Методика подолання опору змінам
- •88.Роль значенню контролю за реалізацією стратегії
- •89. Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролю
- •90.Причини невдач при реалізації корпоративної стратегії
67.Розробка цілі та стратегії в системі ієрархічних зв’язків в організації
Рівень 1. Відповідальність корпоративного керівництва: Корпоративна стратегічна місія, цілі та показники роботи, стратегія.
Рівень 2. Відповідальність керівників господарських підрозділів: Місії, цілі та показники роботи, стратегії господарських підрозділів.
Рівень 3. Відповідальність керівників функціональних відділів усередині господарських підрозділів: місії, цілі, стратегії функціональних одиниць.
Рівень 4. Відповідальність заводських, регіональних, функціональних менеджерів нижчого рівня: місії, цілі, стратегії операційних одиниць.
При належному керуванні завдяки цим зв’язкам може бути створена ідеальна взаємопосилююча структура. Чим краще скоординована робота цих відділів, тим більше взаємозалежними стають їхні цілі та стратегії. Координація гарантує, що не відбудеться ніяких відхилень від напряму, обраного вищим керівництвом.
68.Три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку за м.Портером:
-
Лідерство за витратами: досягти найнижчих витрат на виробництво і реалізацію продукції → нижчі ціни → більша частка ринку. Ф. для цього повинна мати гарно організоване вир-во та постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, гарну сис-му розподілу продукції.
-
Спеціалізація у вир-ві продукції: здійснення високоспеціалізованого вир-ва і якісного маркетингу для того, щоб лідирувати у своїй сфері → покупці вибирають продукцію даної ф..Ф. повина мати значні НДДКР, прекрасних дизайнерів та сис-му забезпечення високої якості продукції та розвинену сис-му маркетингу.
-
Фіксація визначеного сегмента ринку та концентрація зусиль: досконально з’ясовуються потреби визначеного сегменту у визначеному продукту. Ф. повинна будувати свою д-ть на аналізі потреб клієнтів визначеного сегменту.
69. Групи еталонних стратегій:
-
Стратегії концентрованого росту - стр-ії пов’язані зі зміною продукту чи ринку і не торкаються галузі, технологій та положення ф. в галузі. Ф. намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи галузі, веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або переходу на новий. Типами даної стратегії є:
-
стр-ія посилення позиції на р-ку, ф. робить усе, щоб завоювати кращі позиції з даним продуктом на даному ринку; вимагає значних маркетингових зусиль та контролю над своїми конкурентами;
-
стр-ія розвитку ринку, полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
-
стр-ія розвитку продукту, вир-во нового продукту на вже освоєному ринку
Стр-ії інтегрованого росту - розширення ф. шляхом додавання нових структур. Ф. може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення з середини. Основні типи стр-ії:
-
стр-ія зворотної вертикальної інтергац., ріст ф. за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками. Реалізація даної стратегії може дати сприятливі рез-ти: зменшення залежності від коливання цін на комплектуючі й запитів постачальників;
-
стр-ія вертикальної інтеграц., що прямує вперед, ріст ф. за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між ф. та кінцевим споживачем.
-
Стр-ії диверсифікованого росту - реалізуються, коли ф. не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках певної галузі. Основні типи:
-
стр-ія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей вир-ва нових продуктів у даному бізнесі;
-
стр-ія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології;
-
стр-ія конгломеративної диверсифікації полягає в розширенні ф. за рахунок вир-ва технологічно не пов’язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Одна з найскладніших стратегія розвитку.
Основні фактори, що впливають на вибір одного з типів диверсифіков. стр-ій:
-
перенасиченість ринку, чи продукт знаходиться на стадії вмирання;
-
поточний бізнес вимагає більших коштів ніж більш прибутковий інший бізнес;
-
можливість синергетичного ефекту нового бізнесу;
-
антимонопольне регулювання не дає можливості подальшого розвитку;
-
скорочення витрат від податків;
-
можливість легкого, менш затратного виходу на зарубіж. ринки;
-
залучення нових висококваліфікованих робітників або ж краще використання наявних.
-
Стр-ії скорочення - стр-ія, яку неможливо уникнути. Типи:
-
стр-ія ліквідації здійснюється тоді, коли ф. не може вести подальший бізнес;
-
стр-ія «збору врожаю» - ф. відмовляється від запланованих довгострокових дій для отримання максимального прибутку в короткий термін. Властива для безперспективного бізнесу.
-
стр-ія скорочення полягає в закритті чи продажу фірмою одного з своїх підрозділів, щоб змінити границю ведення бізнесу. Здійснюється тоді, коли одне з вир-тв погано сполучається з іншими, коли необхідні кошти для більш перспективних або нових вир-тв;
-
стр-ія скорочення вит-т полягає в пошуку можливостей зменшити вит-ти та проведенні заходів щодо їх скорочення, носить тимчасовий характер. Передбачає: зниження вир-их вит-т, підвищення продуктивності праці, скорочення наймання і навіть звільнення персоналу, припинення вир-ва не прибуткових товарів, закриття неприбуткових потужностей.