- •Розділ 1: стратегічне управління та його роль у діяльності ф.
- •1.Історичні етапи розвитку підходів до управління організацією
- •2. Переваги стр.Підходу до управління орг-ю
- •3. Складові стратегії компанії
- •4. Прогнозування майбутнього розвитку компанії
- •5. Основні методи прогнозування
- •10. Види стратегій
- •11. Стр.Планування в системі стр.Управління
- •Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації
- •12. Складові зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.
- •13. Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію
- •14. Складові зовнішнього середовища прямого (безпосереднього) впливу на організацію.
- •15. Етапи діагностики галузі за а.А. Томпсоном та а.Дж. Стріллендом
- •16. Визначення основних економічних показників галузі.
- •17. Оцінка стану конкуренції у галузі за м. Портером.
- •18. Карта стратегічних груп.
- •19. Аналіз поведінки фірм – конкурентів.
- •20. Ключові галузеві фактори успіху.
- •21. Оцінка привабливості галузі та визначення її перспектив.
- •22. Сегментація та позиціонування в стратегічному управлінні.
- •23. Оцінка стейкхолдерів.
- •Розділ 3: діагностика організації, підприємства, фірми
- •25.Основні області дослідження для виявлення об’єктивного стану організації
- •26.Методи діагностики та методи аналізу діагностики
- •27. Джерелами інформації про організацію
- •28.Засоби діагностики організації
- •29.Правила декомпозиції при функціонально-цільовому аналізі
- •30.Стратегічні ресурси організації та їх оцінка
- •31.Аналіз системи управління персоналом
- •32.Визначення основних показників результатів фінансово-господарської діяльності
- •33.Аналіз витрат на виробництво продукції, робіт, послуг
- •34.Аналіз основних фондів
- •35. Спрощений аналіз маркетингової діяльності в організації
- •36. Аналіз виробничо-господарської діяльності
- •Розділ 4: swot - аналіз
- •4.1. Що таке swot-аналіз.
- •4.3. Визначення рівня впливу факторів на діяльність організації
- •38. Місце та значення swot -аналізу у формуванні стратегії організації
- •39. Оцінка ймовірності використання можливостей та їх вплив на діяльність організації.
- •40. Матриця загроз
- •41. Оцінка внутрішнього середовища за допомогою swot аналізу
- •42 Оцінка зовнішнього середовища методом swot аналізу
- •43. Матриця swot аналізу
- •Розділ 5: конкуретноспроможність організації та методи її визначення
- •44.Конкуренція, її види та значення.
- •45.Конкурентоспроможність організації.
- •46.Оцінка конкурентоспроможності організації методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.
- •47.Оцінка конкурентоспроможності організації на основі визначення конкурентоспроможності продукції.
- •48.Визначення позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг.
- •49.Бенчмаркінг, його різновиди та принципи.
- •50.Розробка стратегії організації з використанням бенчмаркінгового підходу.
- •51.Особливості впровадження бенчмаркінгу.
- •52. Що таке аналіз портфеля бізнесів та його основні етапи:
- •53. Що таке «стратегічна зона господарювання» та «стратегічна одиниця бізнесу»:
- •54. Шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів:
- •55.Матриця Бостонської консультаційної групи, її значення та недоліки:
- •56.Аналіз майбутнього портфеля бізнесів за допомогою матриці Бостонської консультаційної групи:
- •57.Матр. «General Electric–McKinsey»(«привабливість–конкурентоспромож.»), її переваги та недоліки:
- •58.Модель портфельного аналізу методом «Shell»- dpm:
- •59.Матриця фірми Arthur d.Little (adl/lc):
- •60.Матриця і.Ансофа та тримірна схема д. Абеля:
- •61.Проект pims як інструмент стратегічного аналізу:
- •62.Як класифікуються стратегії організації?
- •63.Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії.
- •64.Ділова стратегія та її сутність.
- •65.Функціональні й оперативні стратегії та їх зв’язок зі стратегіями більш високого рівня
- •66.Способи розробки стратегій для різних організацій:
- •67.Розробка цілі та стратегії в системі ієрархічних зв’язків в організації
- •68.Три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку за м.Портером:
- •69. Групи еталонних стратегій:
- •70.Основні чинники вибору стратегії організації:
- •71.Оцінка обраної стратегії
- •72. Використання концепції ланцюга цінностей для вироблення конкурентних стратегій.
- •73. Види конкурентних стратегій.
- •74. Стратегія лідерства за витратами.
- •75. Стратегія широкої диференціації.
- •76. Стратегія оптимальних витрат
- •77. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія)
- •78. Стратегія упередження
- •79. Позиції фірми в конкурентному середовищі.
- •80. Роль та значення стадії реалізації стратегії
- •81. Роль та завдання керівництва в процесі реалізації стратегії (за о. С. Віханським)
- •82. Розподіл ресурсів для реалізації стратегії з допомогою ланцюга цінностей
- •83. Фінансове планування і бюджетування в процесі реалізації стратегії
- •84. Роль корпоративної культури і її значення
- •85. Формування стратегії адміністративної підтримки для обраної стратегії
- •86. Опір плануванню
- •87. Методика подолання опору змінам
- •88.Роль значенню контролю за реалізацією стратегії
- •89. Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролю
- •90.Причини невдач при реалізації корпоративної стратегії
41. Оцінка внутрішнього середовища за допомогою swot аналізу
Проводиться оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього використовують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості. Вважається за доцільне при сильному впливі на організацію такому фактору надавати значення «З», при помірному - «2», слабкому - «1». Ці значення записуються в другу графу таблиці 4.5. В третій графі таблиці визначається вплив кожного фактора на діяльність організації: якщо вплив сильний - «З», помірний - «2», слабкий - «1», відсутність впливу - «0». Якщо вплив фактора позитивний, то записується «+1», негативний - «-1». Добуток трьох експертних оцінок дозволяє визначити рівень важливості фактора для організації. За названим рівнем вибираються найважливіші фактори для подальшої їх оцінки при розробці стратегії.
Оцінка факторів внутрішнього середовища організації
|
Фактори |
Вагомість фактора |
Вплив на організацію |
Напрям впливу |
Рівень важливості фактора |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
42 Оцінка зовнішнього середовища методом swot аналізу
Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей.
|
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
Можливості |
Загрози |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
43. Матриця swot аналізу
Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища-заключний етап процесу SWOT -аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу .
У верхній лівій частині цієї матриці записують проранговані можливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища організації. Зліва відповідно вписуються сильні та слабкі сторони організації. На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями та сильними і слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв'язки будуть слугувати вибору стратегій. Наприклад, поле «СІМ» передбачає стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі організації; поле «СіЗ» - стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз, які можуть зашкодити організації; поле «СлМ» - стратегії, які дозволяють мінімізувати слабкі сторони організації, використовуючи можливості зовнішнього середовища; поле «СлЗ»- стратегії, які мінімізують вплив слабких сторін організації та загроз, що з'явились у зовнішньому середовищі, на подальший розвиток організації.
Здійснюючи аналіз середовища організації, слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.
|
|
Можливості 1 2 |
Загрози 1 2 |
|
Сильні сторони 1 2 |
Поле «СіМ» (Сила і Можливості) |
Поле «СіЗ» (Сила і Загрози) |
|
Слабкі сторони 1 2 |
Поле «СлМ» (Слабкість та Можливості) |
Поле «СлЗ» (Слабкість та Загрози) |