- •Розділ 1: стратегічне управління та його роль у діяльності ф.
- •1.Історичні етапи розвитку підходів до управління організацією
- •2. Переваги стр.Підходу до управління орг-ю
- •3. Складові стратегії компанії
- •4. Прогнозування майбутнього розвитку компанії
- •5. Основні методи прогнозування
- •10. Види стратегій
- •11. Стр.Планування в системі стр.Управління
- •Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації
- •12. Складові зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.
- •13. Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію
- •14. Складові зовнішнього середовища прямого (безпосереднього) впливу на організацію.
- •15. Етапи діагностики галузі за а.А. Томпсоном та а.Дж. Стріллендом
- •16. Визначення основних економічних показників галузі.
- •17. Оцінка стану конкуренції у галузі за м. Портером.
- •18. Карта стратегічних груп.
- •19. Аналіз поведінки фірм – конкурентів.
- •20. Ключові галузеві фактори успіху.
- •21. Оцінка привабливості галузі та визначення її перспектив.
- •22. Сегментація та позиціонування в стратегічному управлінні.
- •23. Оцінка стейкхолдерів.
- •Розділ 3: діагностика організації, підприємства, фірми
- •25.Основні області дослідження для виявлення об’єктивного стану організації
- •26.Методи діагностики та методи аналізу діагностики
- •27. Джерелами інформації про організацію
- •28.Засоби діагностики організації
- •29.Правила декомпозиції при функціонально-цільовому аналізі
- •30.Стратегічні ресурси організації та їх оцінка
- •31.Аналіз системи управління персоналом
- •32.Визначення основних показників результатів фінансово-господарської діяльності
- •33.Аналіз витрат на виробництво продукції, робіт, послуг
- •34.Аналіз основних фондів
- •35. Спрощений аналіз маркетингової діяльності в організації
- •36. Аналіз виробничо-господарської діяльності
- •Розділ 4: swot - аналіз
- •4.1. Що таке swot-аналіз.
- •4.3. Визначення рівня впливу факторів на діяльність організації
- •38. Місце та значення swot -аналізу у формуванні стратегії організації
- •39. Оцінка ймовірності використання можливостей та їх вплив на діяльність організації.
- •40. Матриця загроз
- •41. Оцінка внутрішнього середовища за допомогою swot аналізу
- •42 Оцінка зовнішнього середовища методом swot аналізу
- •43. Матриця swot аналізу
- •Розділ 5: конкуретноспроможність організації та методи її визначення
- •44.Конкуренція, її види та значення.
- •45.Конкурентоспроможність організації.
- •46.Оцінка конкурентоспроможності організації методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.
- •47.Оцінка конкурентоспроможності організації на основі визначення конкурентоспроможності продукції.
- •48.Визначення позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг.
- •49.Бенчмаркінг, його різновиди та принципи.
- •50.Розробка стратегії організації з використанням бенчмаркінгового підходу.
- •51.Особливості впровадження бенчмаркінгу.
- •52. Що таке аналіз портфеля бізнесів та його основні етапи:
- •53. Що таке «стратегічна зона господарювання» та «стратегічна одиниця бізнесу»:
- •54. Шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів:
- •55.Матриця Бостонської консультаційної групи, її значення та недоліки:
- •56.Аналіз майбутнього портфеля бізнесів за допомогою матриці Бостонської консультаційної групи:
- •57.Матр. «General Electric–McKinsey»(«привабливість–конкурентоспромож.»), її переваги та недоліки:
- •58.Модель портфельного аналізу методом «Shell»- dpm:
- •59.Матриця фірми Arthur d.Little (adl/lc):
- •60.Матриця і.Ансофа та тримірна схема д. Абеля:
- •61.Проект pims як інструмент стратегічного аналізу:
- •62.Як класифікуються стратегії організації?
- •63.Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії.
- •64.Ділова стратегія та її сутність.
- •65.Функціональні й оперативні стратегії та їх зв’язок зі стратегіями більш високого рівня
- •66.Способи розробки стратегій для різних організацій:
- •67.Розробка цілі та стратегії в системі ієрархічних зв’язків в організації
- •68.Три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку за м.Портером:
- •69. Групи еталонних стратегій:
- •70.Основні чинники вибору стратегії організації:
- •71.Оцінка обраної стратегії
- •72. Використання концепції ланцюга цінностей для вироблення конкурентних стратегій.
- •73. Види конкурентних стратегій.
- •74. Стратегія лідерства за витратами.
- •75. Стратегія широкої диференціації.
- •76. Стратегія оптимальних витрат
- •77. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія)
- •78. Стратегія упередження
- •79. Позиції фірми в конкурентному середовищі.
- •80. Роль та значення стадії реалізації стратегії
- •81. Роль та завдання керівництва в процесі реалізації стратегії (за о. С. Віханським)
- •82. Розподіл ресурсів для реалізації стратегії з допомогою ланцюга цінностей
- •83. Фінансове планування і бюджетування в процесі реалізації стратегії
- •84. Роль корпоративної культури і її значення
- •85. Формування стратегії адміністративної підтримки для обраної стратегії
- •86. Опір плануванню
- •87. Методика подолання опору змінам
- •88.Роль значенню контролю за реалізацією стратегії
- •89. Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролю
- •90.Причини невдач при реалізації корпоративної стратегії
39. Оцінка ймовірності використання можливостей та їх вплив на діяльність організації.
Матриця можливостей
|
Ймовірність використання можливості |
Ступінь впливу можливості на діяльність підприємства |
||
|
Сильний |
Помірний |
Невеликий |
|
|
|
Поле «Ви- |
Поле «Ви- |
Поле «Ви- |
|
|
сока ймо- |
сока ймо- |
сока ймо- |
|
Висока |
вірність |
вірність |
вірність |
|
|
із сильним |
з помірним |
з невеликим |
|
|
впливом» |
впливом» |
впливом» |
|
|
Поле «Се- |
Поле «Се- |
Поле «Се- |
|
|
редня |
редня |
редня |
|
Середня |
ймовірність |
ймовірність |
ймовірність |
|
|
із сильним |
з помірним |
з невеликим |
|
|
впливом» |
впливом» |
впливом» |
|
|
Поле «Ни- |
Поле «Ни- |
Поле «Ни- |
|
|
зька ймо- |
зька ймо- |
зька ймо- |
|
Низька |
вірність |
вірність |
вірність |
|
|
із сильним |
з помірним |
з невеликим |
|
|
впливом» |
впливом» |
впливом» |
-
(темные клеточки) можливості, що потрапили на ці поля, мають велике значення для організації і повинні бути обов’язково виконані
-
(чуть светлее) можливості, що потрапили на ці поля, можна використати лише при наявності достатніх ресурсів або за певних умов
40. Матриця загроз
Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися через руйнування організації, приведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці. Фактори, які потрапили на поля ВР, ВК, СР, є найбільш небезпечними для подальшого розвитку організації і вимагають термінового усунення. Фактори, які потрапили на поля ВВ, СК, НР. також повинні перебувати під наглядом керівництва і мають бути усунені якомога швидше.
Матриця загроз
|
Ймовірність реалізації загроз |
Можливі наслідки реалізації загроз |
|||
|
Руйнування |
Критичний стан |
Важкий стан |
«Легкі удари» |
|
|
|
Поле «Ви- |
Поле «Ви- |
Поле «Ви- |
Поле «Ви- |
|
|
сока ймо- |
сока ймо- |
сока ймо- |
сока ймо- |
|
Висока |
вірність |
вірність |
вірність |
вірність |
|
|
руйну- |
критичного |
важкого |
«легких |
|
|
вання» |
стану» |
стану» |
ударів» |
|
|
Поле «Се- |
Поле «Се- |
Поле «Се- |
Поле «Се- ; |
|
|
редня |
редня |
редня |
редня ймо- |
|
Середня |
ймовірність |
ймовірність |
ймовірність |
вірність |
|
|
руйну- |
критичного |
важкого |
«легких |
|
|
вання» |
стану» |
стану» |
ударів» |
|
|
Поле «Ни- |
Поле «Ни- |
Поле «Ни- |
Поле «Ни- |
|
|
зька ймо- |
зька ймо- |
зька ймо- |
зька ймо- |
|
Низька |
вірність |
вірність |
вірність |
вірність |
|
|
руйну- |
критичного |
важкого |
«легких |
|
|
вання» |
стану» |
стану» |
ударів» І |
-
(темные клеточки) загрози, що потрапили на ці поля, повинні бути в полі зору керівництва і мають бути першочерговими для усунення
-
(чуть светлее) загрози, що потрапили на ці поля, не повинні випадати * поля зору керівництва, яке зобов'язане уважно відслідковувати їхній розвиток