85. Формування стратегії адміністративної підтримки для обраної стратегії

Ще однією центральною задачею реалізації стратегії є формування внутрішньофірмових систем адміністративної підтримки, що відповідають вимогам обраної стратегії. Вони включають в себе: політичні установки і процедури, які полегшать реалізацію стратегії; забезпечення вчасного доступу до необхідної для реалізації стратегії інформації; розробку механізмів контролю виконання стратегічних планів.

Політичні установки являють собою набір правил для прийняття рішень з її реалізації. Політичні установки дозволяють створити межі і спрямованість незалежних дій, визначити їхні очікувані результати, мінімізуючи при цьому ймовірність небажаних відхилень, узгодити дії і бажання співробітників усередині всієї організації, забезпечуючи стабільність і неконфліктність у досягненні стратегічних результатів, сформувати сприятливий внутрішньоорганізаційний клімат і трансформувати корпоративну філософію в щоденну практику фірми.

Практика показує, що формування інформаційної системи повинне здійснюватися за принципом «тільки те, що стратегічно значимо». Іншими словами, інформація, що акумулюється, повинна акцентувати увагу на найбільш важливих тенденціях. П. Друкер підкреслює також необхідність забезпечення максимальної простоти дизайну інформаційних систем, а також форм звітності. На думку X. Кунца, ці системи повинні бути орієнтовані головним чином на «сигнали раннього попередження» у противагу простому нагромадженню інформації.

Приведення у відповідність систем винагороди і контролю до вимог нової стратегії і критеріїв стає абсолютною необхідністю. Орієнтація на зміни результативності і поводження персоналу за збереження поточної системи оцінки і заохочення не тільки малореалістична, але й небезпечна.

Вирішення проблеми тут - в усуненні потенційного конфлікту між стратегією і відповідними системами. При цьому попередній аналіз повинен бути зосереджений на двох ключових запитаннях:

1) якою мірою поведінка співробітників, що заохочується існуючою системою оцінки і контролю, сумісна з тим, що потрібно для успішної реалізації стратегії?

2) які зміни необхідно внести в ці системи для забезпечення реалізації стратегії?

86. Опір плануванню

Реалізація нової стратегії завжди означає, що у фірмі будуть відбуватися зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співробітників фірми.

Опір змінам пов'язаний з порушенням наступності структури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов'язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.

З появою систематизованого керування стратегіями головна увага була сконцентрована на двох аспектах. Перший - це логіка і методи аналізу стратегій (формулювання стратегій), другий - проектування систематичного процесу (стратегічне планування), у рамках якого керуючі взаємодіють за формулювання стратегії.

Практичний досвід продемонстрував, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально, зустрічають опір з боку організації.

Розсудливі люди не поводять себе розсудливо, якщо під розсудливістю розуміти логіку й аналітичні дослідження. Опір плануванню - явище аж ніяк не випадкове. Воно має свою логіку, його неможливо перебороти одними закликами з боку керівництва.

Реалізація стратегії не є автоматичним наслідком її розробки. Вона сама створює перешкоди, що можуть звести нанівець зусилля з планування.

Підхід до стратегічного планування і його реалізації як до двох послідовних і незалежних процесів не враховує той факт, що реалізація рішень багато в чому визначається способом планування.

Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відповідь на будь-які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

- відстрочки початку процесу змін;

- непередбачені затримки впровадження та інші складності, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порівняно із запланованими;

- спроби саботувати зміни усередині організації чи «втопити» їх у потоці інших важливих справ.

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

З метою подолання такого опору розроблено метод, що припускає послідовне здійснення 12 кроків, пов'язаних із трьома типовими організаційними задачами керування змінами:

1) формуванням політичної динаміки в підтримку змін;

2) забезпеченням мотивованості на зміни;

3) підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.