2.3. Субъект управления (управляющая подсистема)
Формирование эффективной структуры управляющей подсистемы является важным фактором повышения эффективности управления. В настоящее время существует объективная тенденция к увеличению как уровней управления, так и к разрастанию органов управления, обусловленная во многом характером научно-технической революции, материализация достижений которой сопряжена с управлением невиданными по масштабам ресурсами (материальными, человеческими, финансовыми и т.п.).
УПРАВЛЯЕМАЯ
ПОДСИСТЕМА
Подготовка
производства Обеспечение
производства Обслуживание
производства Производство Реализация
продукции Развитие
производства
Техническая:
1)
Конструкторская подготовка 2)
технологическая подготовка Экономическая:
1)
материальная подготовка 2)
финансовая подготовка 3)
маркетинг Продукты
А
Б В… Социальное
Научно-техническое: научное
развитие техническое
развитие
Кадровая
Рис. 2.12. Управляемая подсистема
Подтверждением такой тенденции могут служить следующие факты. В результате реформы механизма государственного управления, предпринятой в США в конце 60-х ― начале 70-х годов нашего века в связи со значительным расширением масштаба и увеличением мощности государственного регулирования, произошло не только резкое возрастание науко- и техноемкости механизма управления, но и колоссальное увеличение государственного аппарата управления как на федеральном уровне, так и на региональном уровнях и местных органов власти. «Ни один из секторов экономики страны не может сравниться с этим по численности занятых».
|
Обслуживающие
подразделения
Вспомогательные
службы
Основные
(производственные
участки)
Группа
механика цеха Материальная
кладовая
Группа
энергетика цеха
1
2 3 4 5 Кладовая
готовых изделий
Бюро
инструментального хозяйства
Транспортная
группа
Инструментально-раздаточная
кладовая
Лаборатория
|
Рис 2.13. Типовая производственная структура цеха
Указанная тенденция роста аппарата управления отражена в одном из законов Паркинсона – «бюрократия воспроизводит себя подобно сказочной птице Феникс». Подобный вывод, только в более абстрактной форме, был сделан и У.Р. Эшби. Отвечая на вопрос, «откуда берутся регуляторы и как они должны изготавливаться», он утверждает: «Ответ неизбежен: с помощью другого регулятора».
Субъект управления решает следующие функциональные задачи:
– постановка целей и задач предприятия с учетом тенденций развития на краткосрочный и ближайший периоды, дальнюю перспективу;
– анализ и оценка собственных возможностей предприятия, в первую очередь производственных, экономических, материально-ресурсных, кадровых;
– разработка стратегии и тактики финансово-хозяйственной деятельности применительно специфике и условиям своего предприятия;
– создание банка для систематизации и анализа всей коммерческо-экономической информации, по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта;
– разработка текущей и перспективной стратегии, ориентация производства на удовлетворение запасов потребителей;
– рост эффективности предпринимательской деятельности, прибыли и доходов, повышение конкурентоспособности предприятия;
– при необходимости принятие мер по реформированию предприятия (преобразование в новую форму собственности предприятия);
– обучение персонала предприятия, базирующееся на изучении закономерностей рыночной экономики;
– проведение контроля предприятия и т.п.
В процессе управления менеджеры, руководители, предприниматели использую повсеместно технику управления с целью облегчения своего труда. Техника управления представляет собой технику умственного труда, сбора и обработки информации в сфере управления.
Существует тенденция усиления разнообразия организационных структур управления (ОСУ). Нет однозначно хороших или плохих структур – есть разные условия их применения. В рамках основных типов структур могут быть различные модификации в реальных условиях. Но при всем различии модификаций и названий можно дать общую, наиболее часто употребляемую классификацию (рис. 2.14).
Организационные
структуры управления
Иерархические
структуры
Адаптивные структуры
Элемен-
Линейно- Линейно- Дивизиональные
Проектная структура
тарные
штабная функци- структуры
струк-
ональная
Матричная структура
туры
Программно-целевая,
Линей-
Продук- Структу- Региона- Структура
проблемно-целевая
ная
товая ра,ориен- льная на
базе
тирован- стратеги- Структуры, основан-
ная
на ческих
ные на групповом
Функ- потреби- единиц подходе
циона-
теля
бизнеса
льная
Сетевая структура
Глобальноориентированные
структуры
Рис. 2.14. Классификация организационных структур управления
К элементам организационной структуры управления относятся различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями. В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления: линейную; функциональную; линейно-функциональную; программно-целевую; дивизиональную; матричную.
Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:
Плюсы:
очень четкая система взаимосвязей типа «начальник – подчиненный»;
явно выраженная ответственность;
быстрая реакция на прямые приказания;
простота построения самой структуры;
высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.
Рис. 2.15. Линейная организационная СУ
Минусы:
чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
отсутствие вспомогательных служб;
отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
При функциональной структуре управления (рис. 2.16) общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю, выполняющему однородные по содержанию или технологии работ функции и получающему приказы от нескольких руководителей.
Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.
Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Плюсы:
снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
как следствие предыдущего плюса – улучшение качества выпускаемой продукции;
появляется возможность создания штабных подструктур.
Рис. 2.16. Функциональная ОСУ
Минусы:
значительное усложнение связей внутри предприятия;
появление большого количества новых информационных каналов;
появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
затруднение координации деятельности организации;
появление тенденции к чрезмерной централизации.
Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев (рис. 2.17).
Рис. 2.17. Линейно-функциональная организационная структура управления
В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или различные виды деятельности.
В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается единый координационный орган. Со временем подобные подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.
При матричной организационной структуре сочетается линейная, программно-целевая и функциональная формы (рис. 2.18). Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций и поставленной цели.
Руководитель
компании
Подсистема
маркетинга Подсистема
НИОКР Подсистема
производства Подсистема
экономики и финансов Техническая
подсистема
Руководитель
проекта А Маркетолог исследователь производственник экономист инженер
Руководитель
проекта Б Маркетолог исследователь производственник экономист инженер
Руководитель
проекта В Маркетолог исследователь производственник экономист инженер
Рис. 2.18. Матричная структура управления
Плюсы:
возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
Минусы:
подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.
При дивизиональной структуре управления происходит объединение процесса управления по продуктовому и региональному принципам (рис. 2.19). Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу. По такому принципу осуществляется управление в могущественной американской корпорации “IBM”, причем тут применяется и программно-целевая форма управления.
Руководитель
компании
Подсистема Подсистема Подсистема Подсистема
стратегичес- управления НИОКР финансов
кого плани- персона-
рования лом
Отделение Отделение Отделение
по пр-ву по пр-ву по пр-ву
продукта продукта продукта
А В С
Техно- Произ- Техно- Произ- Техно- Произ-
логия
водство логия
водство логия водство
и
снаб- и снаб-
и снаб-
жение жение жение
Марке-
Бухгал- Марке-
Бухгал- Марке- Бухгал-
тинг
терия тинг
терия тинг терия
Рис. 2.19. Дивизионально-продуктовая структура
Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.
Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.
Плюсы:
наличие тенденций к децентрализации;
высокая степень самостоятельности дивизионов;
разгрузка менеджеров базового звена управления;
высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
Минусы:
появление дублирующих функций в дивизионах;
ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами генеральным директором предприятия.