5.2. Системное описание организации по г. Саймону

Герберт Саймон (род. 1916) – американский экономист, лауреат Нобелевской премии в области экономики (1978 г.) за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах.

Традиционная теория фирмы до сих пор основывается на предположении о существовании одиночного, всезнающего, рационального и максимизирующего прибыль предпринимателя. Однако на практике современная фирма представляет собой управляемую группой управляющих крупную экономическую единицу, в которой осуществлено разделение собственности и контроля и которая работает в условиях неценовой конкуренции. Именно такая организационная структура была проанализирована Саймоном в его работе «Административное поведение».

Он заменил классического предпринимателя группой принимающих решения и сотрудничающих руководителей, способности которых к рациональным действиям ограничены недостатком знания обо всех последствиях их решений, а также личными и общественными связями. Так как лица, принимающие решения, не могут выбрать наилучшую альтернативу, они должны быть согласны с удовлетворительной альтернативой. Поэтому отдельные фирмы не стремятся к максимизации прибыли, а стараются найти приемлемые решения острых проблем. Разработанные Саймоном теории и осуществленные им исследования процесса принятия решений в различных организациях хорошо согласуются с методами управления, производственного и финансового планирования, используемыми руководителями частных и государственных организаций, и создают полезный фундамент для проведения эмпирических исследований. В работе по исследованию процессов принятия сложных решений он вышел за рамки экономической теории и использовал методы других наук, в частности психологии.

Ключевыми вопросами в создании эффективного управления, по мнению Г. Саймона, являются следующие:

1) как привлечь людей в организацию;

2) как побудить их к содействию. 

Каждый осуществляет выбор на основе сопоставления индивидуальных издержек и выгод. Для того чтобы обеспечивать более активное участие и большее содействие со стороны работников, управление должно предлагать более привлекательные мотивы: деньги, статус, престиж или что-либо другое. «Можно утверждать, – пишет Г. Саймон, – что каждый участник останется в организации, если польза (удовлетворение), которую он получает, больше, чем польза, которую он может получить, уйдя из организации. Следовательно, нулевая точка в такой «функции удовлетворения» определяется исходя из оценки возможной стоимости участия». Аналогичные расчеты производятся при определении «зоны приятия», в пределах которой индивиды будут выполнять приказы тех, кто занимает властные позиции.

Когда организационные ценности, которые, с точки зрения Г. Саймона, более рациональны, чем ценности личности, начинают доминировать, личность будет подчиняться организации, что автор, очевидно, одобряет.

С самых первых работ внимание Г. Саймона было приковано к изучению процессов принятия решений, которые, по его мнению, составляют сущность управленческой деятельности и равнозначны понятию «менеджмент». На основе проведенных исследований Г. Саймон выделил три главных стадии процесса принятия решений.

1. Поиск причин, объясняющих необходимость принятия решения. На этой стадии руководитель (ЛПР), решающий ту или иную проблему, осуществляет так называемую, разведывательную деятельность, т.е. всесторонне обдумывает возникшую ситуацию, осуществляет поиск симптомов проблемы и причин ее появления.

2. Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности. На второй стадии ЛПР осуществляет «проектную» деятельность, т.е. подготовку к принятию решения, которая включает в себя поиск альтернатив и анализ их последствий с учетом различных факторов, влияющих на результат выбора.

3. Выбор определенного курса деятельности. На этой стадии осуществляется непосредственно выбор альтернативы, т.е. принятие управленческого решения. Очевидно, что все указанные стадии логически упорядочены и взаимосвязаны. «Разведывательная» деятельность предшествует подготовке решения, которая, в свою очередь, предшествует выбору альтернативы. Однако на практике последовательность этих стадий может быть намного сложнее. Дело в том, что каждая из них также может рассматриваться как процесс принятия решения и состоять из более мелких шагов. Принятие решений – это нелинейный, циклический и скачкообразный процесс, который нельзя представлять как строгую последовательность этапов, четко разделенных между собой. Тем не менее нельзя не согласиться с Г. Саймоном в том, что в любом рациональном процессе принятия решений должны присутствовать три главных стадии, описанные выше.

Вместе с тем Г. Саймон справедливо указывает, что после выбора альтернативы процесс принятия решения не заканчивается. Поэтому в процесс принятия решения также необходимо включить этап его реализации. Это объясняется, прежде всего, тем, что все решения в организации взаимосвязаны.

По мнению Г. Саймона, границы рациональности каждого индивидуума не статичны, а могут изменяться в зависимости от окружения, в котором принимаются решения. Так, если проблемная ситуация хорошо знакома, цели деятельности определены, реакция среды предсказуема, то существует возможность принятия оптимального решения. С другой стороны, если организация использует широкий арсенал эффективных правил и процедур принятия решений на основе современных средств переработки информации, то даже в самых сложных ситуациях выбора границы рациональности людей расширяются. В этих условиях появляется возможность уменьшить различия между рациональной организацией процесса принятия решений и его реальным содержанием. Поэтому Г. Саймон делает вывод, что задача руководителей заключается в создании такого окружения, которое приближало бы процесс принятия решений к рациональному с точки зрения целей организации.