Czarnowski-proceedings-2015

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

Faculty of Economics, Lomonosov Moscow State University

glaptev@econ.msu.ru

Formalization of the management structure and business processes lead to lose the ability of company respond quickly to emerging market challenges and the opportunity to experiment in the format "hypothesis - testing - learning - new hypothesis." The paper proposes to use entrepreneurial management tool to maintain capabilities of innovation company to create a breakthrough.

Keywords: entrepreneurial management, product innovation, new product development.

Введение

Вситуации рыночного изобилия потребители все активнее ищут предложения, наиболее точно отвечающие их потребностям и желаниям, ожидают от продукта возможности «подстройки под себя» и все чаще принимают решение о покупке, исходя из эмоционального восприятия продукта. Поэтому в конкурентной среде продуктовая компания не может оставаться успешной, не предпринимая активных действий по созданию новых продуктов. Для инновационного бизнеса лидерство по продукту является определяющим. Сокращение жизненного цикла продукта, усложнение и удорожание процесса разработки накладывают дополнительные требования к компетентностям (знаниям, умениям, навыкам и личным качествам) менеджеров компаний-лидеров рынка. Для них все более актуальным становится вопрос, - как эффективно выявлять скрытые потребности, как быстро и эффективно создавать новый востребованный продукт.

Вслучае инновационного стартап бизнеса эффективным оказался подход lean startup («бережливый» стартап) (Рис, 2014). Технологические стартапы повышают свои шансы на успех, используя итеративный процесс создания нового продукта: генерация гипотез нового продукта - быстрое создание концепта (минимально работоспособного продукта) – тестирование концепта. Потерпев неудачу, научись на ошибках, и выдвигай

________________________________________________________

251

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

новую гипотезу для тестирования. Известно, что успешные инновационные предприниматели проактивны в получении отзывов от потребителей/пользователей на создаваемые продукты и гибко управляют продуктовым проектом.

С ростом бизнеса формализация бизнес-процессов и структура управления ведут к тому, что компания начинает утрачивать способность быстро реагировать на возникающие вызовы рынка и возможность экспериментировать в формате «гипотеза - тестирование - научение - новая гипотеза». Как не утерять способность создавать прорывные продукты (радикальные инновации) в компании, которая преодолела «долину смерти», завоевала и научилась удерживать своих потребителей, но уже “обросла” процедурами, регламентами и прочими атрибутами зрелой организации? Эта проблема является актуальной для растущих продуктовых компаний, оперирующих на конкурентных рынках.

Управление созданием нового продукта

Вбольшинстве случаев сопоставление рыночного спроса

ипредложения является основой для принятия решений о создании новых продуктов. Эта ситуация, когда рынок уже существует, и есть возможность его изучить, используя классические маркетинговые инструменты и техники. Менеджеры компаний обычно мыслят в парадигме «нужно сделать то, что делают конкуренты, но немного лучше и немного дешевле». Проанализировав конкурентов, аналоги продуктов и тщательно изучив потребителя, они обнаруживают рыночные вакансии. Изучив процесс потребления существующих на рынке продуктовых аналогов, получают ценную информацию для совершенствования продукта. Четкое понимание запросов и мотивации потребителей позволяет сформулировать необходимые требования к будущему продукту, его техническим характеристикам и далее осмысленно создавать новый продукт. Для этого случая, когда потребители известны, конкуренты изучены и, соответственно, характеристики продукта можно сформулировать заранее, хорошо работает Stage-Gate™ метод

________________________________________________________

252

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

– управление процессом разработки новых продуктов от идеи до производства (Cooper, 2001). Метод позволяет разложить сложный процесс создания продукта на стадии (генерация идей, отбор, создание бизнес-кейса/концепции, разработка, тестирование, запуск). Каждая стадия (stage) наполнена кроссфункциональными активностями, которые необходимо успешно завершить для прохода (gate) на следующую стадию развития продукта. Классический Stage-Gate™ метод в основном последовательный и подходит для создания продукта с известными характеристиками. Однако в случае по-настоящему нового продукта, он практически не работает. И причина здесь в пользователях. Люди не знают, что они хотят пока это не увидят. Как говорил Генри Форд: «Если бы я спросил у клиентов, что им нужно, они бы попросили лошадь, которая бегает быстрее нынешних».

С начала 2000-х развитие управленческих подходов к созданию новых продуктов быстро набирает обороты, и как раз создатели инновационных продуктов здесь являются ключевыми драйверами. Развиваются гибкие методологии разработки (agile, scrum и т.д.), изменяется восприятие дизайна от инструмента «придания красоты» к важнейшему инструменту идентификации своего потребителя, создания и позиционирования нового продукта (Nussbaum, 2004a,b). Например, инструментарий дизайн-исследований и этнографии все активнее используется технологическим бизнесом в управлении созданием инновационных продуктов.

Наиболее значимым фактом является то, что потребители все больше вовлекаются в процесс создания новых продуктов. Инновационные компании переходят от формы управления созданием продукта, когда они все решали сами, к принятию решений совместно с будущими покупателями разрабатываемых продуктов. Интернет и социальные сети открыли новые возможности для глобальных взаимодействий. Краудсорсинг как инструмент совместного создания (co-creation) нового продукта, активно распространяется в бизнес среде, а возникающие в этой связи новые модели управления формируют запрос на

________________________________________________________

253

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

подготовку нового поколения проактивных и творческих менеджеров, которые фокусируют свое внимание на распознании потенциальных возможностей, в том числе, благодаря out-of-the- box мышлению. Это и есть управленцы с компетентностью в предпринимательском менеджменте, способные быстро создавать новую ценность практически из ничего, воспринимать высокую степень неопределенности и постоянные перемены в позитивном ключе (Timmons, 2003).

Однако не стоит забывать, что потребители живут в парадигме сегодняшнего дня и мыслят категориями существующих продуктов. Поэтому при создании по-настоящему нового (прорывного) продукта роль потенциальных потребителей в совместной разработке продукта существенно ограничивается. В этом проблема и неопределенность, в создании успешных продуктов завтрашнего дня. Естественное желание избежать возможного провала подталкивает менеджеров искать менее рискованные управленческие решения, например, стремиться эффективнее сбалансировать свой продуктовый портфель, увеличивая в нем долю менее рискованных улучшающих инноваций. Но у большинства такая эволюция связана с проблемами в управлении самим процессом создания инновационного продукта, в частности, на его начальном полном неопределенности этапе, получившим название «the fuzzy front end of innovation» (Dornberger, Suvelza, 2012). Работая над созданием концептов инновационных продуктов, с дизайнерами и индустриальными партнерами, мы развиваем инструментарий предпринимательского менеджмента с использованием методологии customer/product development в связке с созданием доходной бизнес-модели (Бланк, Дорф, 2013).

Предпринимательский менеджмент в управлении созданием прорывных продуктов в компании

Как мы отмечали ранее, начальный этап процесса создания инновационного продукта – один из важнейших и наиболее трудных для бизнеса, так как здесь формируется концепт продукта и его технические характеристики. В случае

________________________________________________________

254

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

прорывного продукта начальный этап характеризуются высокой неопределенностью, свойственной раннему рынку. По этой причине мы фокусируем свое внимание на начальном этапе процесса создания нового продукта и развиваем здесь инструментарий предпринимательского менеджмента. Заметим, что успешное прохождение следующих стадий в процессе создания нового продукта, в большинстве случаев, скорее технический вопрос, и для сформировавшейся компании не вызывает непреодолимых препятствий.

Вотличие от (Ulrich, Eppinger, 2011) в предлагаемом нами подходе принципиально изменяется управление на начальном этапе, который мы назвали Fast Track Stage («этап ускоренного прохода – 0+1»), см. рис.1 (Лаптев, Шайтан, 2015). Здесь используется инструментарий ситуационного менеджмента и практика гибкой разработки продукта (agile-метод). Основная цель этого этапа - выявление и верификация будущих потребителей, посредством пользовательского тестирования минимально работоспособного продукта, создаваемого междисциплинарной командой на основе выявленных латентных потребностей пользователей и «больших проблем» потребителей ближайшего будущего.

Вслучае с прорывными инновациями, на начальном этапе не надо сразу приниматься за разработку полнофункциональной версии продукта. Здесь слишком много неопределенностей, начальное видение проблемы и создаваемого продукта могут оказаться ложными. Привлеченные ресурсы (время, силы и деньги) могут быть потрачены зря. А если затраты существенны для компании, и такие потери неоднократны, то обычно скоро наступает разочарование в способностях компании создавать понастоящему новые продукты. И это далеко не всегда плохая/неквалифицированная работа создателей прорывных продуктов. Вопрос в управленческом подходе, используемом компанией. Ведь ситуация усложняется тем, что на раннем рынке практически невозможно предварительно получить достоверную информацию о потребителях и их потребностях. Чтобы получить от них отклик и убедиться, насколько хорошо поняты их

________________________________________________________

255

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

проблемы и насколько привлекательно для них предлагаемое компанией продуктовое решение, инноваторы и провидцы, формирующие ранний рынок (Мур, 2010), должны «подержать в руках» новый продукт.

________________________________________________________

256

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

________________________________________________________

257

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

Предложение следующее. На этапе Fast Track Stage (FTS) создается минимально работоспособный продукт (МРП), с ключевым набором технических характеристик. Термин «минимально работоспособный продукт» не означает, что продукт плохо работает. Вопрос состоит в определении ключевых составляющих решения и сосредоточении на главном. Это позволяет сосредоточиться на главном/основном для потребителя, создавать соответствующий функционал продукта и не тратить ресурсы на второстепенные свойства.

Междисциплинарная команда («инновационный спецназ» - «ИС»), реализующая этап FTS, формирует характеристики/функционал МРП, исходя из своего видения, опыта и результатов проведенных поисковых исследований рынка, технологических возможностей и потребителей. В обязанности «ИС» входит проведение дизайн-исследований, сбор и анализ потребительских инсайтов, формирование продуктовой идеи/концепта продукта, создание и тестирование МРП и бизнес-модели. Работа идет в итеративном формате, пока МРП не обретет нужный набору свойств и характеристик, за которые потребитель захочет проголосовать рублем.

Далее, по решению руководства компании, МРП, успешно прошедший пользовательское тестирование, передается на 2-й этап в цепочке создания продукта для прохождения следующих стадий процесса (см. Рис.1). А в случае, если создаваемый МРП не нашел отклик ранневангелистов в отведенное время, обычно в интервале 2-8 недель для IT проектов, то работы по созданию прекращаются. Такой исход не воспринимается в компании как провал и трагедия, просто гипотеза нового продукта не нашла подтверждение. Но обратите внимание, что все произошло на начальном этапе с разумными временными и финансовыми издержками.

В состав междисциплинарной команды «ИС» целесообразно включать индустриальных дизайнеров с компетентностями в дизайн-мышлении (Браун, 2013) и дизайнисследованиях (Laurel, 2003), разработчиков и тестировщиков МРП на постоянной основе и привлекать на конкретный проект

________________________________________________________

258

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

необходимых экспертов и практиков. Члены команды «ИС» должны обладать компетентностями в предпринимательском менеджменте (Лаптев, Ладионенко, 2010), (McGrath, MacMillan,

2000).

Компактный и креативный «ИС» формируется в продуктовой компании, чтобы обеспечить на постоянной основе поисковый характер работ в сфере выявления и верификации будущих потребителей, выявлении скрытых потребностей и «больших» проблем потребителей ближайшего будущего, создания и тестирования МРП и бизнес-модели. Работая над поиском продуктовых решений для раннего рынка в условиях неопределенности, команда использует такие управленческие инструменты, как эмпатическое проектирование (Леонард, Рейпорт, 2006), дизайн-мышление, практику гибкой разработки продукта.

Профессиональная деятельность междисциплинарной команды «ИС» на постоянной основе формирует воронку будущих перспективных потребителей, для которых компания будет создавать инновационные решения и по-настоящему новые продукты. Это обстоятельство особо ценно и существенно для активизации инновационного потенциала сформировавшейся компании.

Литература

1.Бланк С., Дорф Б. Стартап. Настольная книга основателя. Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

2.Браун T. Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей. Пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

3.Лаптев Г.Д., Ладионенко М.А., Полежаева Е.А., Храмкова Е.Л., Шайтан Д.К. Компетентностный подход и роль дизайн-мышления в обучении инновационному предпринимательству - М.: ТЕИС, 2010.

4.Лаптев Г., Шайтан Д. Управление созданием прорывных продуктовых инноваций в сформировавшейся компании

________________________________________________________

259

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

// Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. 2015. № 3.

5.Леонард Д., Рейпорт Дж. Эмпатическое проектирование как путь к выдающимся инновациям // Harvard Business Review Россия. 2006, октябрь.

6.Мур Д. Внутри торнадо. Пер. с англ. – М.:

BestBusinessBooks, 2010.

7.Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. Пер. с англ.

– М.: Альпина Паблишер, 2014.

8.Cooper R. Winning at New Products: Accelerating the process from Idea to Launch. - New York: Basic BooksPerseus, 2001.

9.Dornberger U., Suvelza J.A., Managing the Fuzzy Front-End of Innovation. – Leipzig: intelligence 4 innovation, 2012.

10.McGrath R., MacMillan I. The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty. - Boston: Harvard Business Review Press, 2000.

11.Nussbaum B. Redesigning American Business // Business Week. November 28, 2004a.

12.Nussbaum B. The Power of Design // Business Week. May 16, 2004b.

13.Laurel B. Design Research: Methods and Perspectives. - Cambridge, MA: The MIT Press, 2003.

14.Ulrich K., Eppinger S. Product Design and Development. - McGraw-Hill/Irwin, 2011.

15.Timmons J. New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. NY: Irwin, 2003.

________________________________________________________

260