dan_mark_2

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, является стремление компании ограничить конкуренцию на рынке.

Добиться этого можно путем наращивания объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, разрушения ситуации чистой конкуренции.

Второй возможный выход - дифференциация товаров в целях уменьшения степени их заменяемости или роста издержек перехода для покупателей (в этой ситуации особое внимание компания должна уделять контролю качества и политике укрепления имиджа марки). Путем усиления дифференциации идут некоторые страны - экспортеры сырья и товаров..

После того как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 3.8. Конкурентныестратегии

Стратегия «лидера*. Лидер рынка - это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Стратегиякомпании*Сапоп>,Япония

Canonхочетбытьпервой. Компаниясегодня:

является мировымлидером попродажамцифровых копиров, занимаетвторое местовсекторелазерныхпринтеров, пятое -в сегменте сканеров.

По словам руководителя европейского управления Викстрема, компания хочет стать безусловным лидером на рынках офисной техники, товаров для дома и для малогобизнесав странах СНГ иБалтии.

Чтобы завоевать лидирующие позиции на рынке офисной электроники, Canon должна погрузиться в тему, тоесть максимальноглубоко изучить и точно спрогнозировать векторы развития рынка офисной техники. Однако в отличие от других производителей электроники (таких, какIBM) Canon не собирается ради этогопоглощать стороннюю консалтинговую компанию или создавать с консультантами совместныепредприятия.

Источник:http.4p. А. Семеркин. Реквиемдлятехнократов

Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражениеатак конкурентов.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Стратегиясетимагазинов^Пятерочка»

Оборот московского филиала сети экономичных универсамов «Пятерочка» должен составить $150 млн. «Пятерочка»собирается занять в своем сегменте 15% московскогорынка.

К концу2003года количествомагазинов в обеих столицах увеличится до200, а оборот -до$700 млн.

Компания собирается тиражировать свои магазины в регионах, продавая технологию местным бизнесменам. В планах «Пятерочки»стать через два года крупнейшей розничной сетью России поколичествумагазинов.

Источник:http.4p. E.Драницына«Пятерочка». Философия экономичногобизнеса

Обострение конкуренции привело к тому, что менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых стратегий защиты имеет значительную «милитаристскую» трактовку.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на рост влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, которая не занимает ли-

дирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций.

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

Компании, занимающие вторые илитретьи места в рейтинге отрасли, частоназывают вице-чемпионами, хотя некоторые из них - Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola -довольнокрупные производители.

Источник:Ы£р.4р.фирма«Альт». Стратегияпретендентовналидерство

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующиена лидерство на рынке), либо спокойно играть в мяч и не «раскачивать лодку» (последователи).

Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его.

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь однудесятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшеголидера по выпускукопировальныхаппаратов.

КомпанияToyota сегодня производитбольшеавтомобилей, чемGeneralMotors. Nikonвыпускаетбольшефотокамер,чемLeica.

British Airways перевозит намеждународныхрейсах больше пассажиров, чем когдатолидировавшаяPanAm.

Источник:Ьир.4р.фирма «Альт». Стратегияпретендентовналидерство

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время.как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работой.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. С точки зрения направления стратегии атак подразделяются:

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Основной риск стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальныепотребности рынка.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Наступление на позиции лидера рынка - достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки - крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг.

300Университетскаясерия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Стратегия -«следующего за лидером»-. Основа данной стратегии -

адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает мирное сосуществование и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, непытаясь атаковать его.

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыречастных стратегии последователей.

Университетскаясерия301

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Стратегия «специалиста». Эта стратегия предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

«Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В практике российских компаний в рамках конкурентной стратегии, например специализации, обозначается несколько направлений повышения конкурентоспособности, что размывает усилия по реализации главной цели.

ПРИМЕР

Стратегии компанииОАО«Шароваямолния*,РФ

Основной конкурентной стратегией предприятия остается:

• сохранение специализациии наращивание объемов производства поосновной номенклатуре продукции, освоение новых видов продукции, укрепление рыночных позиций, расширение рынка.

При сохранении низкой платежеспособности российских заказчиков и потребности в продукции предприятия со стороны зарубежных компаний одной из стратегических задач становится увеличение доли экспорта. Программой реструктуризации предусматривается доведение объема экспорта до 25% от объема товарного выпуска.

Конкурентная стратегия на 2001-2003 годы ориентирована на решение следующегорядаважнейшихзадач:

создание системы конкретизациизатратпотоварным позициям, набазекото рой появится возможность проведения гибкой политики ценообразования с ориентацией на действия основных конкурентов; повышениеэффективности инвестиционных программ, направленныхнасни-

жение производственных и эксплуатационных затрат по традиционной продукции, а также создание условий и возможностей для перспективного производства продукции с новыми эксплуатационными свойствами и качеством, требуемыхрынком;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•активизация поиска партнеров, в том числе и зарубежных для производства лицензионной продукции и применения высоких технологий в целях повышения конкурентоспособности оборудования, его потребительских свойств и увеличения объемов производства (в области х-ов х-ного трения, предметов холодной прокатки и т. д.);

•экономическая проработка возможности поставок отказных или низколиквид ных видов продукции (например, на условиях лизинга).

Источник: из опыта автора

Крупные корпорации в России сильно и несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесов глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные и управленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний. Но российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. При этом катастрофически недостающие инвестиционные ресурсы распределяются между 3-4, а иногда и десятью несвязанными бизнесами. Отсюда следует, что наибольшие перспективы в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций, придерживающихся «нишевых» стратегий.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компанияувеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

•осторожноеповедение(ориентацияна рынки, неинтересныели дерам);

•низкиезатраты на производство;

•активнаяинновационнаядеятельность, когда каждый год выпус кается дюжина новых продуктов;

•стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложениепродукта;

•предположениевысокой ценности;

•установлениепремии к цене;

•сильная корпоративная культура.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В качестве наглядного примера, иллюстрирующего применение конкурентных стратегий на локальном региональном рынке, можно рассмотреть ситуациюна мясном рынкег. Уфы в 2000 году.

ПРИМЕР

Разработка стратегии на рынке мясных продуктов г. Уфы, 2000 г

1. Классификация конкурентов

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

2.Стратегииконкурентов

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

3.Стратегииконкурентнойборьбы

Группа«Консервы» Поотношению к этой компании действия УфимскогоМКК развиваются подвум направлениям:

•на рынкег.Уфы-оборонительнаястратегия;

•на рынке Республики Башкортостан-стратегия расширения доли рынка.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

РЕЗЮМЕ

Разработка стратегии начинается с выбора конкурентного преи мущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), спомощью которого ком паниябудет достигать поставленных стратегических целей. На основа нии определенных преимуществ выбирается базовая стратегия. По мнениюМ. Портера,всестратегии созданияустойчивых конкурентных преимуществ так или иначеукладываются в три типовых или базовых варианта: лидерство в снижении издержек, дифференциацияи фокуси рование (специализация).

Основнымпринципом стратегии лидерства поиздержкам являет ся возможность длялидера предложить болеенизкую,чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучшевыдержать конкуренцию благодаря лучшим стар товым условиям.

Реализация принципов дифференциации предполагает предос тавлениепотребителям-определенных выгод, которые бы компенсиро вали более высокие цены. Если компания позиционирует свой товар посредством предложения болеевысокого качества или большего объ ема услуг, то она следует стратегии дифференциации.

Конкурентные преимущества компании, применяющей страте гию специализации, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они немогут получить такой жепродукт в другом месте. Ком панияможет добиться конкурентных преимуществ, концентрируя вни маниена отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потре бителей, которая отличается от других групп, то есть выбрать страте гиюниши. Ещеодной в рамках стратегии концентрации является стра тегия наилучшей стоимости, которая сочетает в себедвестратегии, од на из которых делает акцент на низкие затраты, а другая базируете на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Базовыестратегии характерны длявсех видов бизнеса. Компании с одиночным бизнесом рано или поздно приходят к выбору одной из стратегий роста.

Стратегии роста сгруппированы исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок; оценок состояния отрасли и техно логии, а такжеположения компании в отрасли.

Эти стратегии могут включать в себя вертикальную интеграцию вперед или назад(для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении).

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контролянадпартнерами, клиентами и конкурентами, вцеле направленном воздействии на ихповедение. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса.

Другим путем является диверсификациядеятельности компании. Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Когда осуществляется структурная перестройка производства или проводятся мероприятия, связанные с существенным сокращени ем продуктового портфеля, реализуются стратегии сокращения. Неко торые производства могут постепенно ликвидироваться, поскольку в долгосрочном планеоказываются бесперспективными.

Кромебазовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурент ныемаркетинговыестратегии: «лидера», «бросающего вызов», «следу ющего за лидером» и «специалиста».

Успешное удержаниелидерства на рынкев долгосрочной перс пективе возможно только в том случае, если компания будет делать что-то лучшедругих компаний, сформирует свои конкурентныепреи мущества.

Успех компании в конкурентной борьбезависитот трех базовых групп факторов: внутренних, внешних преимуществ и динамических способностей. Под внутреннимии внешнимипреимуществами следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами.

При наличии у компании определенных конкурентных преиму ществ и ее способности использовать эти преимущества в конкурент-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ной борьбе, можно сказать, что данная компания обладает конкурентоспособностью. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами.

ВОПРОСЫ ДЛЯОБСУЖДЕНИЯ

Напримереизвестной Вамкомпании сформулируйтебазовую стра тегию развития. Обоснуйте Ваш выбор.

Каковы основныепреимущества стратегии концентрации? Может ли стратегия концентрации одновременно ориентироваться на ли дерство по издержкам и на дифференциацию? Рассмотрите еепри менениена примере учебного заведения (института).

Назовите основные стратегии роста, иллюстрируя примерами из российской действительности. Какиефакторы обуславливают ком пании идти направлением интеграции?

Какиевиды диверсификации вы можетевыделить? Какиефакторы вынуждаюткомпанию распылять направлениястратегических уси лий и идти в другие бизнесы?

Назовите основные виды стратегии диверсификации? Проиллюст рируйтероссийскими примерами.

Какиефакторы определяют конкурентоспособность компании, то вара?

Какиефакторы определяют рыночную силу компании?

Какиевиды конкурентных стратегий Вы можетеназвать? В чем их принципиальные отличия?

Охарактеризуйтестратегию наступленияна позиции лидера рынка. Какиевиды атакующих стратегий Вы можетеназвать? В чем их ос

новные отличия?