dan_mark_2

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

водства в 2 млн. машин, прежде всего необходимо расширять экспансию на емких рынках. Кроме того, практически все отечественные автопроизводители задействовали все производственные мощности, которых не хватит для выпуска оптимального объема. Повышение объема выпуска продукции происходит не за счет интенсивныхметодов,азасчетэкстенсивных.

Развитие Компании по 4-й альтернативе развития предполагает непосредственное участие правительства России в качестве заинтересованного партнера, так как предусматривается не толькореструктурирование АО «АВТОВАЗ», нои наего научнотехнической основе реструктурирование всей автомобильной промышленности РФ. Однако, в силутого, что донастоящеговремени правительством РФ не был разработан реалистичный комплекс мер по реструктурированию всей российской автомобильной промышленности, объединение АО «АВТОВАЗ»с отечественными производителями без участия в этом процессе правительства представляется маловероятным и недостаточно эффективным. Кроме того, это не позволит добиться значительного сокращения технологического разрыва с ведущими мировыми автопроизводителями.

Источник:изопытаавтора

В практике стратегического планирования используются различные методы и инструменты оценки альтернатив развития компаний. В последнее время широкое распространение получило моделирование. В центремоделирования находится модель.

Модель - материальный или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал так, что его непосредственноеизучениедает новыезнания об объекте-оригинале.

На практике для количественной оценки результатов реализации той или иной стратегии используется модель компании.

Модель компании - это многогранный и целостный взгляд на компанию, отражающий ееосновныеособенности и процессы.

Моделирование подразумевает принятие определенных допущений в отношении ее функционирования и не учитывает факторы, незначительно влияющие на результирующие показатели, что упрощает использование модели, одновременно сохраняя наиболее важную для принятия решений информацию на поверхности.

Модель основана на использовании количественных показателей, которые, с одной стороны, позволяют свести результаты различных

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

стратегий к единому знаменателю и сравнить их эффективность между собой с учетом необходимых ограничивающих факторов, с другой - подготовить основу для детализации стратегического плана по срокам и подразделениям компании.

Модель компании может быть построена с использованием различных программных продуктов. Выбор того или иного продукта прежде всего зависит от используемого компанией (уже имеющегося) программного обеспечения и требуемой степени детализации модели. В связи с тем, что большинство компаний имеют стандартный пакет MS Office, одним из оптимальных вариантов является реализация модели в при-

ложении MS Excel.

Использование MS Excel в качестве инструмента разработки модели позволяет сделать модель понятной и прозрачной, а ее изменение и расширениедоступным для персонала компании, имеющего навыки работы с этимприложением.

В зависимости от специфики компании при формировании модели используют различные подходы. В качестве примера ниже представлены некоторые из них применительно к модели производственной компании

Принципыпостроениямоделипроизводственнойкомпании:

• Разделениевнешней и внутренней среды компании. Факторы, влияющиена результаты расчетов можно разделить на экзо

генныевводимыев модель в готовом виде(цены, объемы продаж), и эндогенныеопределяемыев рамках модели (потребность в ресурсах).

• Разделениевнутренней среды компании по функциональным областям деятельности: сбыт, производство, снабжение, инвести ции, финансы.

Это позволяет логично представить цепочку товарно-денежных потоков от покупателя до поставщика, учесть потребность в инвестициях и финансировании по каждой функциональной области.

•Укрупнениевидов продукции и затраткомпании.

Улюбой компании можно выделить основные виды продукции, которые определяют его успех на рынке и экономическое положение. В процессе анализа стратегических альтернатив уделяется внимание именно этим группам продукции. Аналогичный подход можно использовать при выборе статей затрат.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Управление небольшим числом видов продукции и статей затрат позволяет руководителям концентрировать внимание на ключевых факторах успеха компании и сформировать адекватную стратегию. Состав ключевых видов продукции и статей затрат подвержен изменениям в течение времени при корректировке стратегии развития.

• Разделениепеременных и постоянных затрат.

При оценке стратегических альтернатив, варьировании объемов сбыта и производства меняется величина затрат. Для получения реалистичного плана затрат важно определить основные статьи затрат, величина которых напрямую зависит от объема сбыта и производства, и тех, чья величина в целом неизменна.

• Отражениев модели основных производственных процессов компании.

Для удобства контроля за достигнутой производственной мощностью производственный процесс разбивается на участки, соответствующие основным стадиям производства.

• Объединениеключевых индикаторов оценки стратегических альтернатив в один раздел.

Для наглядного представления и анализа оценочные индикаторы представляются в табличной и графической форме на отдельном листе (при реализации модели в Excel).

2.4. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

2.4.1. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Когда стратегический выбор сделан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевыезадачи этого процесса (Рис. 2.11).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.11.Ключевыезадачи реализации стратегии

Каждаяихэтихключевыхзадачразлагаетсянарядподзадач.

Построениеорганизации, способной осуществить стратегию, должно включать:

•разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,

•созданиеискусства организации и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,

•выбор людей на ключевыепозиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

•наделениекаждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающимвыполнениееечасти стратегического плана,

•контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

•определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,

•разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях. Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:,

•мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•разработку системы материального и морального поощрения,

•развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

•установлениечастных показателей,

•определениеэтических стандартов,

•созданиерабочей обстановки поддержки стратегии,

•воспитаниедуха работына высоком культурном уровне. Стиль стратегического руководства требует:

•управленияпроцессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

•поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

•участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

•упора на этические стандарты в поведении;

•инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Для разработки структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик

ипроцедур, культуры нужны основные принципы деятельности корпорации. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана. Компания McKinsey разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:

•стратегии (strategy);

•структуре (structure);

•принципах, позиции и философии (shared value);

•подходах к штабной деятельности и ееориентации наперсонал

(staff);

•административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включаясистему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);

•организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);

•стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (Рис. 2.12).

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: «кто мы,

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.12.Схема 7S взаимного влияния административных сфер деятельности

что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?». Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

Планирование реализации предполагает разработку стратегического плана на среднесрочную перспективу. Его основу составляют сформулированные целевые установки на долгосрочную перспективу, разнесенные по временным горизонтам. Ниже представлена структура стратегического плана на среднесрочную перспективу производственной компании.

•Общая часть. Содержит основныеукрупненныепоказатели корпоративного плана и их обоснование.-

•Целевыетехнико-экономическиепоказатели корпоративного плана (по годам).

•План технического развития.

•Комплексная программа снижения издержек производства и обращения.

•Финансовый план.

•План организационного развития и совершенствования системы управления.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•Структура (баланс) производственных мощностей и капитальных вложений.

•План капитальных вложений (резюмебизнес-планов по каждому проекту).

•Прогноз развитиярынка. Характеристика спросапо группам продукции, план реализации по годам и видам продукции.

•План развития производства.

•План развития материально-технического снабжения.

•Структура капитала.

•План развития персонала.

2.4.2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Реализация стратегии компании предполагает осуществление контроля ее реализации. Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегию развития относительно обеспечения ее жизнеспособности. Сопровождение включает в себя проверку адекватности формулировки стратегии, еевнедрениеи реализацию.

При реализации стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующиезадачи:

•формированиеконтролируемых величин для измерения и оцен ки потенциала успеха;

•установлениенормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

•определениефактических (реальных) значений контролируем мых величин;

•перепроверка реальных величин по отношению кнормативным путем сравненияплана и факта (т.е. по статистикеза прошедший пе риод) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми)

контролируемыми величинами, характеризующими актуальный по тенциал успеха;

•фиксация отклонений и анализпричин, ответственных за откло нения;

•выявлениетребуемых корректирующих мероприятийдля управ ления отклонениями от стратегического курса.»

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим чис-

198ниверситетскаясерия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

лом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятыеими стратегическиерешения.

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

•формирования контролируемых величин, как элементов систе мы раннего обнаружения стратегических отклонений;

•проведения контрольной оценки;

•принятия решения по результатам стратегического контроля.

В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, пред- положения-сценарии, рубежи и последствия.

Фаза проведения контрольной оценки может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснованиепричин, вызвавших выявленные отклонения.

Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном

(Табл. 2.10).

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, доста-

Университетскаясерия99

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

точно объективны и используемые показатели. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе) очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собой директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников.

Когда ни выходы, ни поведениене могут отслеживаться или оцениваться, наиболее полезен контроль со стороны коллектива.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В большой организации различные отделения или продуктивные линии на практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильноесочетание.

Стратегический выбор на функциональном, СБЕ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

А. Функциональный уровень

Системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне - снижениеиздержек (табл. 2.11).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Б.УровеньСБЕ(отраслевогобизнеса)

Выбор системы контроля зависитот используемой стратегии (табл. 2.12) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 2.13).

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или впоискебудущих пре-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

имуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять вниманиеи контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, а также должен расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СБЕ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.

В.Системаконтролянауровнекорпорации

Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СБЕ (таблица 2.14).

При несвязанной диверсификации связи между СБЕ минимальны, и на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы .рыночного контроля.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СБЕ со стороны главного офиса - это требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СБЕ, что требует значительной централизации управления и контроля. Поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

Элементы системы раннего обнаружения стратегических отклонений

Высшая цель стратегического и оперативного управления заключается в обеспечении долговременного функционирования компании, включая управление его платежеспособностью. Однако, чтобы уже на начальном этапе дать заключение о будущей ликвидности, менеджмент нуждается в навигационной поддержке в форме системы показателей, элементов системы раннего обнаружения стратегических отклонений. Чтобы данная система могла в зависимости от конкретной ситуации поставлять необходимую для принятия решений информацию, она должна содержать отражающую специфику деятельности предприятия базу знанийи опыта, банкданныхи компьютерныесредства длясбора.

При построении собственной, специфической для каждой компании базы знаний и опыта используется ряд научных результатов и наблюдений за стратегически значимыми взаимозависимостями. Эти сведения учитываются в процессе управления компанией. Известный на

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

сегодня набор средств анализа результатов наблюдений достаточен для вынесения суждения о степени влияния важнейших факторов на достижение конечного финансового результата деятельности компании и на текущий момент, и в будущем. Примером расчетной программы, обладающей названными свойствами, служит исследовательская прог-

рамма PIMS («Profit Impact of Market Strategies» - прибыль, исчислен-

ная на основе анализа рыночных стратегий (анг.), которая позволяет оценить эффект взаимовлияния эмпирических кривых, жизненный цикл товаров и рынков, применить концепции портфельного анализа, а также получить сведения о закономерностях в ходе протекания процессов рыночного насыщения и вытеснения продуктов с рынка.

В процессе функционирования исследовательской программы PIMS привлекаются данные более 450 предприятий (сведения о рынках, клиентах, поставщиках, технологиях и конкурентах). Ученые-эко- номисты и менеджеры входящих в программу исследования предприятий получают возможность непосредственной работы с обширным банком данных и используемых в ходе стратегического анализа методов. Это позволяет учесть реальный опыт работы структурно и стратегически схожих хозяйственных подразделений.

Один из важнейших итогов работы исследовательской программы PIMS заключается в выявлении общих рыночных закономерностей, которые в равной степени влияют на все предприятия, а также специфических закономерностей, относящихся только к отдельным отраслям или же действующих при определенных условиях. Однако ни одна из этих закономерностей не принимает вид формулы или предписания для каждого конкретного хозяйственного случая, поскольку на действие общих факторов всегда дополнительно накладываются факторы специфические. Одна из общих рыночных закономерностей заключается в том, что конечный финансовый успех того или иного хозяйствующего субъекта зависит от структуры рынка, на котором он работает, отпозиции на рынкепо отношению к конкурентам, а такжеот избранной рыночной стратегии (Рис. 2.13). Это эмпирические выводы, которые ни в коем случае нельзя принимать в качестве естественных законов.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.13.Определяющиефакторыфинансовогоуспеха производственной (хозяйственной) единицы согласноPIMS (расчетнойпрограммеприбылина основеанализа рыночной стратегии)

Стрелки между блоками схемы указывают на то, что каждая из трех названных областей оказывает непосредственное влияние на конечный результат деятельности хозяйствующего субъекта, а также на то, что эти факторы дополнительно взаимно влияют друг на друга. При этом в краткосрочной перспективе стратегические возможности ограничены конкурентоспособностью компании на рынке и рыночной структурой, в то время как конкурентная позиция выступает следствием фирменной стратегии и достигнутых в прошлых периодах финансовых результатов. Для стратегического управления хозяйственной единицей важно знать, что зависимое от конкретной ситуации взаимное влияние всех названных факторов определяет до 60-70% реально заработанной выручки (выражаемой через показатель рентабельности вложенного капитала) на предприятиях, исследованных к настоящему времени.

Эмпирические исследования позволили выявить восемь основных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на объем выручки. Эти факторы должны быть известны менеджерам любого предприятия независима от его отраслевой принадлежности или размера (табл. 2.15).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Таблица2.15

Восемь основных факторов, определяющих доходы компании согласно программе PIMS

1.Интенсивность капитала. Отношение Высокая интенсивность капитала во всех нетто-бухгалтерской стоимости основного случаях оказывает негативное влияние на капитала (цена в момент приобретения за уровень доходов минусом произведенных амортизационныхотчислений нарастающим итогом) + стоимость оборотного капитала + стоимость-нетто прочего имущества к созданной новой стоимости

2.Продуктивность: новая созданная стойВысокая продуктивность (производитель-

собственнаярыночнаядоля вотношении кособенноважнапри:высокой интенсивноссумме рыночных долей трех крупнейших ти маркетинга(маркетинг, затраты к обороконкурентов ту); высокой интенсивности расходов на НИР (затраты НИР к обороту); неблагоприятной конъюнктуре

4.Рострынков. Степеньростаобслуживав-Высокаяставкарыночногоростапозитивна могорынка

5.Относительное качество. Доля выручки Высокое относительное качествопозитивот реализации высококачественной проно; оно неотделимо от сравнительно недукции за минусом оборота от сбыта про-большой рыночной долидукции качеством ниже среднерыночногов сравнении сконкурентами

6.Степень инновативности. Доля реализа-Инновативность позитивна при 15%ции продукции не старшетрехлет

7.Вертикальная интеграция. Созданная ноВертикальная интеграция позитивна на

вая стоимость к обороту от реализации зрелых, стабильных рынках; на растущих или сокращающихся рынках влияние негативно • 8. Профильклиентуры. Значениепредлага-Ивысокая средняя суммазаключенныхдо-

емыхтоваров и услуг для клиентов говоров, и особое значение товаров (услуг) для избранных клиентов (в %егогодовых закупок) оказывают негативное влияние на доходы

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

2.5. СИСТЕМА ПЛАНОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

На крупных предприятиях при разработке комплексного бизнесплана развития (другое название - стратегического плана) организации рекомендуется следующий порядок.

•Разработка бизнес-планов дочерних предприятий.

•Разработка бизнес-проектов фирмы.

•Разработка бизнес-программ деятельности фирмы по направле ниям (маркетинг, производство, финансы, транспорт, НИОКР и т.п.);

•Разработка комплексного бизнес-плана развития организации. Рассмотрим типовую структуру бизнес-планов, заостряя внимание

только на тех его разделах, которые непосредственным образом связаны сглаваминашего учебника.

1. Введение.

Здесь приводится история компании, ее финансовое положение, краткиевыводы последующих разделов.

2. Стратегическаяустановка.

Здесь освещаются вопросы, которые мы рассматриваем в Главе 2 (миссия, цели фирмы и т.д.).

3.Задачикорпорации.

•Положение компании в сегментах рынка и еедоля рынка

•Степень, в которой компаниянамерена продвигаться в другие области деятельности (вопросы диверсификации)

•Формулированиепредполагаемого на весь плановый период

темпа роста

• Методы финансирования

4. Анализрынка.

Этот раздел бизнес-плана базируется на основе данных маркетинговых исследований и стратегического анализа и включает в себя подразделы:

•общиеразмеры рынка, тенденции и темпы его роста/спада, ем кость рынка;

•структура рынка сточки зрения деления на сегменты, географи ческой протяженности, возрастной структуры, социально-экономи ческого состава и т.п. (раздел 1.4, Глава 5);

•степень ценовой чувствительности рынкаценовая эластичность (Глава 7);

•конкурентныесоставляющиерынка модель М. Портера (Глава 5).

•вероятность и характер технического развития;

•изменения модели распределения в пределах рынка;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

5. Планмаркетинга.

Включает описаниекомплекса маркетинга на планируемый период (Часть III «Операционный маркетинг»).

Производственныйплан. Планпотруду.

Планорганизациииконтроля. Финансовыйплан.

ПРИМЕРБизнес-планна

•*100%*

«Я делю планирование на официальное (запрашиваемые бизнес-планы) и неофициальные (планы, которые делаешь для себя).

Для работы неофициальные планы мне кажутся более эффективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, «защищали», и на этом ихценностьзаканчивалась».

Источник: из откровенийИгоря Манна, директора помаркетингукомпании Alcatel постранам Центральной и Восточной Европы, БлижнегоВостока, Африки и Западной Европы (Франция, Италия, Испания)

-см. в книге Манн. И.Маркетинг на100%. -СПб:Питер, 2003.-240 с.

Структуру плана (программы) маркетинга, который является составной частью корпоративного бизнес-плана (в котором он обычно представлен в сжатом виде), мы будем сразу рассматривать на примере ЗАО «ПромРемонт» - сервисной компании по ремонту промышленного оборудования (где-то приводя разделы целиком, а где-то оставляя только заголовки - из соображений сохранения коммерческой тайны).

ПЛАН МАРКЕТИНГА ЗАО «ПРОМРЕМОНТ» I.

Преамбула.

1. Назначение:

План по маркетингу ЗАО «ПромРемонт» предназначен для реализации стратегии ЗАО на 2002 год, составлен с целью увеличения объема предоставляемых услуг и предназначен для осуществления управленческого контроля за реализацией мероприятий, намеченных в 2002 году. В рамках плана предполагается установить персональную ответственность за выполнение конкретных мероприятий и определить лимиты на маркетинг и рекламу в бюджетеЗАО на2002 год.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

2. Главнаяцельплана:

План нацелен на увеличение общего объема реализации услуг ЗАО «ПромРемонт» на 70% в целом за 2002 год по сравнению с 2001 годом и предусматривает также поквартальное увеличение оборотов на 70% в сравнении ссоответствующими периодами 2001 года.

3. Краткое описание содержанияплана(резюме): Анализтоварнойполитикифирмы Анализклиентов Анализконкурентов Ценоваяполитика

Продвижение(оформленоввидеотдельногодокумента) Стратегиясбыта

Таблица 2.16

Показатели прироста объемов реализации при выполнении плана маркетинга

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.14.Дерево целей ЗАО «ПромРемонт»

II.Планмероприятий.