dan_mark_2

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

3.1.3.СТРАТЕГИЯКОНЦЕНТРАЦИИ

Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель компании состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могли бы сделать конкуренты. Еще такую стратегию называют стратегией фокусировки или специализации.

Mi Смысл концентрации (фокусирования) состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью вашей стратегии лучшеи эффективнее, чем конкуренты.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться:

•географически,

•типом потребителя,

•сегментом из диапазона продуктов.

Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности (Таблица 3.6).

252

Университетскаясерия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию специализации, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они немогут получить такой жепродукт в другом месте.

По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен.

Потенциальным, новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

ПРИМЕР

СтратегиякомпанииKimberly-Clark, США

Американская компания Kimberly-Clark продала все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировалась на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги.

Компания признала для себя тот неприятный факт, что унее нет реальных перспективстатьлидеромнарынке'бумаги.

Но ее руководители нашли решения, позволявшие стать «номером один»на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого «монстра», как Procter&Gamble. Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитиетаких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет компания опередила Procter&Gamble в шеститоварных категориях из восьми.

Источник:Ьйр.4р.Стратегияпретендентовналидерство.Фирма«Альт»

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по болеенизкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компаниидифференциаторы будут создавать аналогичныепродукты, а ценовой

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

Существуют двавида стратегии концентрации:компания в преде-

лах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли.

Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегментерынка, гдепоследний не имеет преимущества.

Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основесвоей компетентности в узкой области.

Поиск ниши. Компания может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Следуя данной стратегии, компания должна решить три задачи касательнониши, ее:

Создание. Расширение. Защита ниши.

Ключевая идеяниши -специализация.

ПРИМЕР

Стратегиянефтянойкомпании<Торияка>,Россия

Стратегическим направлениеммаркетинговой политики «Горилка»на внутреннем рынкестанет расширениепроизводстваисбытапокупаемыхнефтепродуктов. Реализация подобной стратегиипредусматривает:

. Активное развитие розничной сети АЗС на пяти традиционных рынках и выход на новые рынки, которые характеризуются высоким и устойчивым спросом на нефтепродукты. Розничная сеть будет расширяться путем реконструкции принадлежащих«Горилка»старыхистроительствановыхАЗС.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

. Основной упор будет сделан на продвижение соглашений, позволяющий максимальноснизить затраты.

• Планируется также диверсифицировать каналы оптовой реализации нефтепродуктов путем привлечения новых крупных и платежеспособных потребителей.

Источник:изопытаавтора

Поскольку положение в нише может измениться, компании занимаются созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой, которая может стать убыточной либо привлечь вниманиеболее крупных конкурентов.

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

В начале 90-х годов компанияPorsche как раз оказалась «междудвух огней», когда спрос на роскошные автомобили стал падать, а компании Honda, Toyota и Mazda предприняли атакурынка спортивных автомобилей. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы навыживание.

Источник:ШмелевН.А. Стратегиялидерствав снижениииздержеккакзалогуспеха компании

Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

•осторожноеповедение(ориентацияна рынки, неинтересныели дерам),

•низкиезатраты на производство,

•активнаяинновационная деятельность, когда каждыйгод выпус кается множство новых продуктов,

•стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложениепродукта,

•предположениевысокой ценности,

•установлениепремии к цене,

•сильная корпоративная культура.

Наилучшая стоимость. По мнению М. Портера, если компания застряла посередине, то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий, основанныхна наличии компетенций и конкурентныхпреи-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

муществ, она неможет преуспеть по всем стратегическим направлениям.

А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости (рис.3.4)

Рис. 3.4. Альтернативныестратегическиенаправления'

Mi Стратегиянаилучшей стоимости-сочетаетв себестратегию, де-

лающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках.

Идея наилучшей стоимости состоит в достижении синергизма и создании высокой ценности, которая удовлетворяет или превосходит

1 На основе:David A. Aaker, StrategicMarket Management, 6-thedition (New York:John

Wiley&Sons, 2001).

256 Университетскаясерия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, а также превосходит их ожидания относительно цены.

Цель - стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами.

ПРИМЕР

Стратегии мировых лидеров

Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Toyota в отношении марки Lexus (Рис. 3.1). В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса «люкс»новой марки Lexus она решила использовать другой подход имеющий три основных отличительныхсвойства:

. Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса «люкс» при издержках меньших, чем удругих производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающихавтомобили марокMercedesиBMW.

. Используя относительно низкие производственные затраты, установить на модели Lexusменьшую цену, чем нааналогичные уMercedes и BMWи привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качествупокупателей автомобилей ма-

рок Lincoln и Cadillac.

. Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Toyota с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли. Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию C-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001году в США новых автомобилей, проведенное компанией J.D.Power&Associates, показало, что они стали лидерами по надежности W из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству- в них быловскрыто лишь 85 дефектовна100машин.

Источник: ШмелевН.А. Стратегиялидерствавснижении издержек как залог успеха компании//Сборник. М.:МЭСИ, 2002

Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате лучшего соответствия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

значений на шкале «качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики - цена» с параметрами продукции конкурентов.

Компания стремится стать производителем со все более низкими издержками, и со все более высокими характеристиками, становясь в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Безусловно, каждая из стратегий имеет право на свое существование. Однако именно создание наилучшей стоимости будет являться наиболее мощным конкурентным подходом во всеболееобостряющейся рыночной борьбе.

Конкурентное преимущество специализации используется для достижения более низкой стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное от конкурентов.

Такаястратегия может быть применена в условиях: различия нужд или способов использования продукта;

• отсутствия соперников, пытающихся специализироваться в том жерыночном сегменте; потери фирмой возможности выйти на широкий рынок;

•когда сегменты покупателей отличаются по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты болеепритягательными, чем другие.

Вроссийской практике повсеместно встречаются примеры, когда руководители компаний определяют стратегию на основе абстрактной цели - увеличение оборота. Такой или примерно такой стратегии порусски придерживаются почти 90% компаний. Разобраться и понять, что же все-таки подразумевают под такой стратегией директора крупных, средних и мелких компаний непросто. Часто анализ прошлых периодов деятельности и перспективных планов компании показывает, что компания в реальности не придерживается никакой конкретной стратегии. Такие компании пытаются смоделировать собственный путь развития, объединяющий в себе сразу 2, 3 и более стратегий, которые могут как дополнять, таки противоречить друг другу.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

СтратегиякомпанииОАО«Виктория*, Россия

Среди российских производителей светотехнической продукции компания занимает следующееположение:

•доля в российском производстве осветительныхлампболее10%;

•освоен выпуск около500 источников света, попроизводствумногих изкото рых является монополистом.

Стратегически позиционирует себя в качестве предприятия не только сохраняющего, но и развивающего свое лидерство в области производства светотехнической продукции.

Несмотря на отсутствие поставленной системы стратегического планирования, на предприятии существует понимание того, что необходимым условием поступательного развития является повышение конкурентоспособности компании, что предполагается достигать за счет планомерного снижения издержек производства и. повышения качества выпускаемой продукции при одновременном развитии гибкости производства.

Определяя основные стратегические ориентиры по направлениям деятельности, руководство компании исходит из решения следующей задачи: в течение предстоящей пятилетки увеличить объем выпуска источников света в 2 раза доX млрд. рублей в год при уровне издержек производства не более X копеек на рубль реализуемой продукции, чтодолжнообеспечитьуровеньрентабельностиХ%.

Источник:изопытаавтора

При системном рассмотрении стратегических установок, выявленных в процессе диагностирования компании и описанных выше, можно отметить, что в ОАО «Виктория» в качестве основной реализуется стратегия лидерства в минимизации издержек производства. При этом она дополняется элементами двух других базовых стратегий:

•стратегии дифференциации в производствепродукции, базирую щейся на стремлении предприятия к обладанию преимущества ми, которыеболеевсего ценитпотребитель (ориентацияна каче ство);

•стратегии фокусирования на определенном сегменте рынка и концентрации ресурсов на эффективном его освоении (ориента ция на товар или клиента).

Основная стратегия ОАО «Виктория» (минимизация издержек) базируется на основе продолжительного опыта по производству светотехнической продукции, а такжена масштабах производства.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

3.2. СТРАТЕГИИРОСТА БИЗНЕСА

Компании, которые ориентируются на максимизацию прибыли в рамках одного бизнеса, успешно конкурируют в пределах своего рынка, используют стратегии ценового лидерства, дифференциации и концентрации.

Помимо указанных групп стратегий, в мировой практике широко распространены стратегии роста, сгруппированные исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и технологии, а такжеположения компании в отрасли.

Эти стратегии могут включать в себя вертикальную интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении). Другим путем является диверсификация деятельности компании.

Рост и развитие компании обычно включает в себя три главных эта-

па:

Интенсивный рост за счет внутренних ресурсов. Рост за счет внешних ресурсов путем интеграции.

Рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации.

Самые крупные российские компании в списке 500 крупнейших компаний мира находятся в районе четвертой сотни. Возможности вкладывать сопоставимые с западными компаниями ресурсы в развитиебизнеса для средних российских компаний отсутствуют.

Это является предпосылкой для укрупнения российского бизнеса за счет слияний и поглощений. В дальнейшем, в целях привлечения капитала, сохранения рынков, развития конкурентоспособности российские компании будут вынуждены осуществлять дополнительную эмиссию акций, привлекать международных инвесторов, выходить на глобальный рынок слияний. В конечном счете российский бизнес все в меньшей степени будет оставаться чисто российским.

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

СКВОЗНОЙПРИМЕР

Стратегиясети магазинов«Wal-Mart*,США

В 2002 г. торговая сеть «Wal-Mart»стала первой в мире. Она обошла нефтяногогиганта «Exxon-Mobil», объем продаж которого составил в прошлом году 213 млрд. долл. «Wal-Mart»превзошла нефтяного монстра почти сразу, как только он появился в результатеобъединения компаний«Exxon»и «Mobil».

Нефтяной гигант является продуктом нескольких слияний. Самое крупное слияние последнего десятилетия - компаний «Exxon» и «Mobil» - лишь одно из многих. И какконтраст:завсюсвоюсорокалетнююисторию«Wal-Mart»ниразунеучаствовала в слияниях и объединениях, она просто наращивала обороты. Значение, которое придают уже длительное время аналитики слияниям и поглощениям, представляется наэтомфоне чрезмерным.

Многие такое сопоставление расценивают как явную победу органичного роста над стратегией поглощений. Впрочем, сфера розничной торговли сама посебе не предполагает слияний и объединений, поскольку нет соответствующих механизмов и процедур.

Источник:http.4p.Ю.П.Воронов Дядя Сэм -гигант торговли

3.2.1. РОСТ ЗАСЧЕТ ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ

Рост за счет внутренних ресурсов компании является интенсивным, так как говорит, прежде всего, о повышении производительности труда по различным функциональным направлениям компании.

jeS Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактныеаудитории, активной рекламы и т.д.

*

Вероятность и направления роста за счет внутренних возможностей компании можно спрогнозировать на основе анализа отклонения от целей и модели И. Ансоффа.

Применение анализа отклонения (разрыва, щели) предполагает: 1. Определение основного интереса компании, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в росте объема продаж).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Выяснениереальных возможностей компании с точки зрения те кущего состояния рынка и будущего состояния (через 3-5 лет).

Определениеконкретных показателей стратегического плана, со ответствующих основной цели компании.

Установлениеразницы между показателями стратегического пла на и возможностями, диктуемыми реальным положением компании.

Разработка специальных программи способов действий, необхо димых для исправления отклонения.

Рис.3.5. Анализотклонения

Еще один способ анализа отклонения от целей - определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Если руководство компании рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 15%, но анализ показывает, что наиболеереалистичной величиной будет 12%, требуются обсуждениеи принятиемер по ликвидации разрыва в 3%:

За счет роста производительности.

За счет отказа.от плана в 15%в пользу 12%.

Путем надежды на улучшениеситуации в соответствии с одним из лозунгов планирования: «минимум планированияи большедоверия естественному ходу событий».

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Модель И. Ансоффа предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.

Рис.3.6. Матрица товар/рынок И. Ансоффа

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

3.2.2. РОСТ ЗАСЧЕТ ВНЕШНИХ РЕСУРСОВПУТЕМИНТЕГРАЦИИ

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение.

В соответствии с этим различаются три типа интеграции: регрессивная интеграция - осуществление контроля за постав

щиками; прогрессивная интеграция - контроль за системой распределе

ния (дистрибьюции); 3) горизонтальная интеграция - контроль за конкурентами.

Первые два типа интеграции являются вертикальными и наиболее распространены как способы интеграционного роста.

м<, Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.

Интеграция может быть полной и узкой:

•полная интеграции объединяет регрессивный и прогрессивный типы;

•при узкой интеграции компанияпокупает лишь части входящих элементов и производство остальных осуществляет собственны ми силами.

Рис.3.7. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

СтратегиянефтянойкомпанииОАО«Горилка*-,Россия

Одной из важнейших задач, стоящих перед руководством ОАО «Горилка», является усиление вертикальной интеграции Компании. Наиболее существенным положительным аспектом вертикальной интеграции (достигаемой путем получения в собственность или под полный контроль поставщиков сырья, производителей продукции и сбытовую сеть) является возможность увеличения ресурсной базы Компанииисниженияиздержекпозакупкамсырья,егопереработкеисбытунефтепродук-

Источник:изопытаавтора

Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этомудолжны способствовать:

экономия в издержках; отход от рыночной стоимости винтегрируемых производствах; улучшениеконтроля качества;

защита собственной технологии.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий.

ПРИМЕР

Стратегиясетимагазинов■*Пятерочкам,Россия

В «Пятерочке» практикуется взаимовыгодная форма работы с поставщиками. Сеть берет на себя часть затрат по логистике и доставке продукции, а также продвижение товара на рынке, освобождая производителя от сложностей, связанных с процессом маркетинга и рекламы. Производитель снижает свои цены. В результате растет спрос на более дешевую продукцию, увеличивается объем продаж в магазинах.

Источник:http.4p. E.Драницына«Пятерочка». Философия экономичногобизнеса

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Стратегиясетимагазинов«Wal-Mart»-,США

Главное достижение компании -взаимоотношения споставщиками. Они сводятся к тому, чтопоставщик как бы принимается в клуб поставщиков сети, после чегорезко упрощаются взаимоотношения с ним. Не нужно посылать инвойсы, все оговорено так, будто розничная сеть и оптовик (а зачастую и производитель) представляют собой элементы единой технологической цепи, включены в одну и ту же систему оперативногокалендарногопланирования.

Чем крупнее обороты, тем в большей степени оптовое звенонапоминает часть технологической цепи. Даже система контроля качества становится единой для производителя, оптовикаи розничнойторговли.

Второй момент: попадание в клуб поставщиков Wal-Mart -лучший способ продвижения своего товара на рынок. Ваш товар может стать фантастически популярным толькоиз-за того, что он появился на прилавках Wal-Mart. Другие розничные сети и отдельные магазины начнут предпочитать его, чтобы соответствовать ожиданиям покупателей.

Источник:http.4p.K). П. Воронов

Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов.

ПРИМЕР

Стратегияэнергетическойкомпании«Энергетик*,РФ

Наиболее оптимальный вариант соблюдения стратегических приоритетов развития треста предоставляет преобразование существующего производственного комплекса в новую компанию, объединяющую основные производственные мощности, финансовые иматериальныепотоки, инвестиционныересурсы.

Предварительный анализ возможных вариантов, проведенный специалистами треста показал, что наиболее эффективной организационной формой создания новой компании является объединение имущественного комплекса на балансе одного юридического лица с возможными вариантами выделения действующих электростанцийвдочерниепредприятияилиобособленныефилиалы.

Источник:изопытаавтора

Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Наиболее мягкой формой вертикальной интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются:

излишниеиздержки; потери при быстрой сменетехнологий;

потери при непредсказуемости спроса.

Увеличение издержек возникает, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних, дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.

При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии.

ПРИМЕР

СтратегиядистрибъюторскойкомпанииTechData,США

В 90-е годы дистрибьюторы, стремясь приблизить готовую продукцию к конечным пользователям, инвестировали миллионы долларов в мощности по конфигурированиюи сборкеПК. Аналитики отраслибыли убеждены, чтосборка компьютеров вканале дистрибуции (стратегия вертикальной интеграции) сократит издержки и поможетконкурироватьстакимипоставщиками, какDellComputer. Однако, какпоказало время, онизаблуждались. Витогенесколькокрупныхкомпаний, использовавшихобе моделипродаж, ушлисрынка.

Вот как объяснил свою позицию в сложившейся ситуации Стив Реймунд, председатель правления и главный управляющий дистрибьюторской компанией Tech Data (оборот 17 млрд. долларов): «Я никогда не понимал идею сборки в дистрибьюционном канале. Какое-товремя я сам думал, чтоэтим надозаняться. Номне никтотак и не смог объяснить преимуществ такой сборки по сравнению страдиционной, осуществляемой производителем. Более того, я думаю, что уэтой идеи есть определенныенедостатки, посколькуи дистрибьюторы, ивендоры вынуждены решать проблемы поставок комплектующих».

Источник:Ьир.4р.Д.Сироткин. Безвыборанетстратегии

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Когда спрос нестабилен и непредсказуем, то координация звеньев технологической цепочки затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В таких условиях узкая интеграция может оказаться менеерискованной, чем полная.

К использованию третьего типа интеграции - горизонтальной, компании прибегают, когданеобходимо:

•установить мягкий контроль надконкурентами дляобъединения типа картелей - соглашений между компаниями о минимальном уровнецен;

•реализовать крупный национальный или международный про ект.

^Горизонтальная интеграция - объединение предприятий для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.

Горизонтальная интеграция характерна для стабильных и развитыхэкономических систем, так как предусматривает относительно высокую степень определенности условий ведения бизнеса. Либо в условиях международных соглашений, когда выполнение обязательств участников объединения через горизонтальную интеграцию, гарантируется на государственном уровне. Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - у российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств.

ПРИМЕР

СтратегиякомпанииАО«Покрышкин*-,РФ

ОпенказаинтересованностипредприятиявХОЛПИНГР ВнастоящеевремяуАО«Покрышкин»отсутствуетвозможностьмасштабного

финансирования организации производства новых и модернизации уже вы пускаемыхвидовпродукции.

Отсутствие таких работ в ближайшиегоды вкупе свысокой степенью износа производственных фондов могут привести к потере конкурентных преиму ществпредприятия как навнешнем,таки навнутреннемрынке.

Существует острая проблема нехватки квалифицированныхкадров.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ДО4Покрышкин»объективнозаинтересованововхождениивхолдинг:

Приусловии решенияголовнойкомпаниейпроблем, связанных спривлечени еминвестицийдлямасштабногофинансированияорганизацииновыхимодер низацииужевыпускаемыхвидовпродукции, реструктуризациипросроченных обязательств.

Заинтересованов холдинге как в структуре, имеющей возможность лоббиро ватьинтересы предприятиянагосударственномуровнедляпродвиженияпро дукции на внутреннеминавнешнемрынках.

Опенкаместаироли предприятиявтоллинге:

АО «Покрышкин» как серийный завод находится в тесной кооперации с другими предприятиями авиационной и ракетно-космической промышленностей, в том числе и с предприятиями, планируемыми к включению в холдинг. В рамках создаваемой холдинговой структуры АО «Покрышкин» может стать одним из серийных заводов, на котором будет размещаться производство двигателей, разработанныхпредприятиями-разработчикамихолдинга.

Источник:изопытаавтора

В условиях переходной или нестабильной экономики, когда очень высоки законодательные, политические, макроэкономические и криминальные риски, компании редко используют горизонтальную интеграцию как вариант роста бизнеса.

3.2.3. РОСТ ЗАСЧЕТ ВНЕШНИХ РЕСУРСОВПУТЕМДИВЕРСИФИКАЦИИ

Каждому бизнесу необходима основа - область, где он лидирует, то есть специализация. До тех пор, пока компания полностью занята, только стремлением использовать многочисленные ее прибыльные возможности, необходимости в диверсификации не возникает. Но когда потенциал роста компании, отрасли начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса - в тесно связанные или в полностью неродственные - для выхода на ниши с меньшей интенсивностью конкуренции.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Среди основных целей диверсификации, которые преследуются компаниями, можно выделить следующие:

Повышение устойчивости бизнеса. Поговорка «нельзя класть все яйца в одну корзину»- самый распространенный аргумент дивер сифицированных конгломератов. Этот подход оправдан дляпортфель ных инвесторов в целях снижения риска размещения капитала.

Увеличение размеров бизнеса. Увеличение размеров бизнеса,

ещене означает развитиебизнеса. Часто российскиекомпании дивер сифицируютсяпотому,чтонезнают, какпотратить деньги. Этоговорит об отсутствии стратегии развития основного бизнеса. Нельзя судить о компании только по ее размеру. Более важныепоказатели - это вели чина прибыли, а в конечном счете капитализация.

Использование имеющихся возможностей. Компании может представиться возможность приобрести новый бизнес дешевле стои мости, которую он вродебы должен стоить. Однако, когда низкая сто имость покупаемого бизнеса является единственным критерием его приобретения, как правило, возникают проблемы со встраиванием но вого бизнеса в компанию. Новому владельцу приходится резко менять стратегию развития компании в целом. В конечном итоге это может оказаться дороже. Для компаний реального сектора участие в подоб ном венчурном бизнесеможет привести к распылению ресурсов.

Повышениеэффективностибизнесазасчетсинергии.Синергия может возникать за счет совместного использованиябизнес-процессов (закупки, производство, реклама, продажи, сервис), единой торговой марки, опыта. Подобная синергиявозможна, какправило, в связанных отраслях. Что у компании тяжелого машиностроения и у компании, производящей потребительскиетовары, разныетехнологии производ ства и продаж. Но и связанная диверсификация часто бывает неудач ной, т.к. чрезвычайно сложно объединить даже родственные бизнеспроцессы разных компаний, не говоря о различных корпоративных культурах.

Сменавидадеятельности. Диверсификацияможет означать на чало конца основного бизнеса. Собственник сознательно, или сначала сам того незамечай, постепенно переводит все большересурсов в но вый бизнес и начинает уделять ему большевнимания. В концеконцов бизнес, который ранее был основным продается и компания концент рируется на новом для себя бизнесе.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Существуют две возможности диверсификации: диверсификация в неродственныеи родственные основному бизнесу компании отрасли.

MS Неродственная (несвязанная) диверсификация - новая об-

ласть деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса компании.

По сути неродственная диверсификация является финансовым подходом, направленным на созданиерыночной стоимости акции.

Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новую сферу. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню прибыльности.

ПРИМЕР

Стратегиякомпании«Mannesmann»,Германия

Немецкая компании Mannesmann продала в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешла в область телекоммуникаций. Основной логикой стратегии Mannesmann было повышение капитализации компании за счет перехода из старой, депрессивной отрасли в «молодую», активно растущую. Никаких других причин и предпосылок для выбора сферы телекоммуникаций, насколько известно, не было. Это пример успешной инвестиционной стратегии, которая получила логическое завершение, когда Mannesmann, будучи уже телекоммуникационной компанией, удачнопродала свой бизнесанглийской компанииVodafone.

Источник:Ы£р.4р.фирма«Альт».Д. Сироткин.Безвыбора нетстратегии

Стратегия родственной диверсификации является стратегическим подходом и означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным стратегическим соответствием. Такое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют возможности для:

переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой; совмещения родственных отдельных бизнесов сцелью сниже

ния издержек.