dan_mark_2

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

зации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. Впротивном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области. Данная матрица может использоваться не только для оценки положения СБЕ компании, нои целых направлений бизнеса в масштабеотрасли, если эти направленияможно сгруппировать похарактернымпризнакам.

ПРИМЕР

Оценкаконкурентоспособности ОАО*Ритейл>,2001г.

Обобщенные данные анализа текущего состояния и прогноза развития внутриотраслевой конкурентной ситуации на московском продовольственном рынке (с использованием матрицы «Boston Consulting Group»).

В 2001 г. на долю сетевых магазинов Москвы (включая все форматы торговли) приходилось в общей сложности не более 7-8% продовольственного рынка Москвы. С учетом средних темпов роста продовольственных сетей (60-80% в год), их можно позиционировать (в соответствии с классификацией BCG) как «трудных детей» (или «знаки вопроса») с тенденцией перехода отдельных из них их либо в «звезды»(при благоприятных условиях развития бизнеса), либов «собаки» (при

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

отсутствии благоприятных внешних условий и усилении давления со стороны более сильных конкурентов).

В роли «дойных коров» в 2001 г. выступали оптовые рынки Москвы, оттягивающие на себя 45% московского розничного рынка продуктов питания при весьма незначительных по сравнению с сетями темпах роста (менее 10%). На долю независимых магазинов всех форматов и форм собственности в Москве приходилось в общей сложности 47-48% продовольственного рынка (при общей численности таких магазинов - около десяти тысяч). При этом, в силу их разрозненности и многочисленности, ни один из них не имеет значимого влияния на московском рынке; но в целом они образуют значительную силу, занимая промежуточное положение между«звездами» и «дойными коровами»(со средним темпом роста 30-40%).

Существующим на рынке сетевым операторам (включая в первую очередь лидеров сетевого рынка - «Перекресток», «Седьмой континент», «Рамстор», «Копейку»), чтобы стать «звездой» при нынешних темпах их роста (70% в год), необходимо очень интенсивно наращивать свои сетевые мощности - количество магазинов и их обороты, - это позволит им захватить большие доли рынка и, как следствие, стать «звездами».

Источники:опытавтора, Н. Шериданов Развитие торговых сетейв России // Услуги и цены. - 2003. - № 19. - С. 22-24

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себевсю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующиезамечания:

• Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем "иным результатам анализа.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многиепеременныеоказывают влия ниена прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто иг норируются.

•Модель BCGперестает работать, когда еепытаютсяприменить к таким отраслям, гденевысок уровень конкуренции, либо незна чительны объемы производства.

•Высокиетемпы роста - это только один, причем далеко неглав ный, признакпривлекательности отрасли.

5.4.ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

5.4.1. SWOT-АНАЛИЗ

С позиции современной теории управления состояние компании зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны.

Одним из наиболее распространенных методов, связывающих оценку внешних и внутренних факторов, определяющих развитие компании, является SWOT-анализ. SWOT - это аббревиатура английских слов:

•Strengths (сильные стороны);

•Weaknesses (слабыестороны);

•Opportunities (возможности);

•Threats (угрозы).

Основной задачей SWOT-анализа является изучение сильных и слабых сторон в деятельности компании с целью ее адаптации к изменяющимсявозможностями угрозамвнешней среды. Данные, получен-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ные в результате SWOT-анализа деятельности компании, являются одним из базисных элементов на этапе разработки стратегических целей и задач предприятия. Первые две составляющие (SW) относятся к состоянию компании; последние две (ОТ) касаются внешнего окружения компании.

В результате такого анализа можно оценить: обладает ли компания внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию.

Для проведения полноценногоSWOT-анализа менеджеры должны идентифицировать сильныеи слабыестороны компании.Можно выделить двегруппы параметров:

Первая группа — возможности и угрозы для позиции компании, определяемыевнешней средой и уровнем конкуренции в отрасли.

Вторая группа параметров описывает сильныеи слабые стороны компании,преждевсего сцелью оценкипотенциала предприятияи, со ответственно, реальностью использованиявозможностей и предотвра щения угроз.

Значительное число параметров, как правило, оценивается экспертно или по косвенным показателям. Тем не менее систематизация этих параметров в соответствующих аналитических таблицах дает возможность на этапе выбора и реализации стратегии вносить необходимые коррективы какв оценки параметров, таки в применяемыестратегии.

Сильные и слабые стороны внутренней среды компании могут оцениваться исходя из двух основных критериев:

наличия реальной ресурсной базы и зафиксированных поло жительных результатов в деятельности предприятия в целом или ка кой-либо функциональной области (например, реализация уникаль ных технологических процессов, научных-достижений и т.п.);

сравнительной оценки с основными конкурентами, проведенной на основе контент-анализа для качественных характеристик (та ких, как уровень менеджмента, известность торговой марки, отноше ниепокупателей и т.п.) и сопоставления объективныхданных по уров ню производственных мощностей, географическому местоположению и другим параметрам (бенчмаркинг).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Иногда результаты SWOT-анализа помещаются в матрицу из четырех полей, но при проведении полноценного исследования рекомендуется использовать несколько таблиц с описанием элементов матрицы. Подробный анализ показателей, характеризующих бизнес компании, позволяет сделать более точный прогноз деятельности и очертить круг стратегических целей.

СКВОЗНОЙПРИМЕР

SWOT-анализ ОАО*Железяка>

В силу доступности экспертных оценок и информационной базы классификация и оценка сильных и слабых сторон проведены в основном применительно к анализу использования возможностей навнутреннемрынке.

При анализе возможностей развития экспортного потенциала необходима корректировка оценок, учитывающая общее соотношение между уровнями развития российской и зарубежной металлургии как в технологической области, так и в части уровня организации производства.

Классификациясильныхислабыхсторонвнутреннейсреды

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримера

Основныевозможностии угрозыдляизмененияконкурентнойпози ции компаниии ееразвития, систематизированыв отдельной таблице.

СКВОЗНОЙПРИМЕР

SWOT-анализ ОАО«Железяка»-

Классификациявозможностейиугрозвнешнейсреды

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

С учетом сформулированных возможностей и угроз стратегическому развитию компании могут быть выделены следующие основные группы сочетаний «Возможности/угрозы - Сильные/слабыестороны».

СКВОЗНОЙПРИМЕР

SWOT-анализ ОАО*Железяка>

•«возможности-сильныестороны»(ориентирыстратегическогоразвития)

сохранениесуществующихобъемовпроизводствапоосновнымвидампродукции и ихнаращиваниепропорциональноростуемкостирынка. Дляэтогокомпанияиме етдостаточныйпроизводственныйпотенциалитехнологическиезаделы дляразви тия основных производствтрадиционной продукции; территориальная близость и сложившиеся связи посбытупродукции на емких

рынкахметаллопродукции вРоссии иXXпозволяютоцениватьстратегиюсохране ния долирынкапотрадиционнойпродукции какнаиболееобеспеченную существу ющимивозможностямикомпанию; другой возможностью, практически полностью подкрепленной имеющимся по

тенциалом компании, являетсявнедрениеэнергосберегающихиресурсосберегаю щихтехнологийи снижение на этой основе себестоимости продукции. Реализация этой возможности обеспечивается технологическими возможностями компании.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

• «возможности-слабыестороны»(ориентирысистемывнутреннихпреобразо ваний).

развитиесырьевой базы компании; снижениесебестоимостивыпускаемойпродукциикакзасчетсовершенствования

технологическогопроцесса,такизасчеттрадиционныхметодовфинансовогооздо ровления; развитие собственной сбытовой сети как в России, так и за рубежом, совер

шенствование маркетинговых служб, ориентации на вывод новых продуктов на рынок; обеспечение балансапроизводственныхмощностей дляреализации программы

расширениявыпуска продукции высшегокачества; консолидацияакционерногокапиталаиразработкаспециальныхпрограммприв

лечения инвестиций для финансирования разработанных проектов модернизации производств компании.

• «угрозы-слабыестороны»(существенныеограничениястратегическогораз

вития)

0)возможность усиления экологических требований законодательства и слабый учет экологических ограниченийвпроизводственном комплексе компании;

1)необходимостьвдостаточнодлительнойперспективе участвоватьвсодержании социальной сферы и инфраструктуры слабоиспользуемой в современном произво дственномкомплексе;

• «угрозы-сильныестороны»(потенциальныестратегическиепреимущества)

0)основныеугрозы связаны спотерейтехилииныхрынков, удерживаемыхкомпа нией. Большинствоэтих угроз носят вероятностный и не зависящий от компании характер;

1)преждевсегоэтовозможныеизменениярежимоврегулированиявнешнеторговой деятельности. Сходный характер имеют угрозы возникновенияфинансовой неста бильности на приоритетныхдля компаниирынках;

2)достаточновысокавероятностьпринятиягосударственнымивластямипротекци онистскихмерпоотношениюкпредприятиям, имеющимнедозагрузкумощностей. В этомслучаеконкуренты компаниимогут получитьпреимуществанеэкономичес когохарактераисущественноухудшить позициюкомпаниинарынке. Втожевре мя, присохранениисуществующегоположенияилиприпредоставлениильготком пании ситуация становится обратной истратегические преимуществаможетполу чить компания;

3)аналогичнымобразомимеющиесявнастоящеевремятрудности ссырьемитари фами на услуги основных российских монополистов (транспорт и энергетика) мо гут,вслучаеихразрешения, датькомпаниисущественныепреимуществапередкон курентами.

Источник:изопытаавтора

По результатам полноценного SWOT-анализа менеджеры компании имеют возможность более точно структурировать проблемы и задачи, стоящиеперед компанией, определить стратегическиецели раз-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Источник: из опыта автора

Вданном разделе главы мы рассмотрели полный вариант проведения SWOT-анализа, однако, традиционно данный инструмент используется в сокращенном виде (матрица из 4 полей), для общей характеристики ситуации компании без последующего использования в разработке стратегии. Это приводит к недооценке данного вида анализа, и как следствие, SWOT-анализ используется в настоящее время уже не только для оценки стратегического положения бизнеса, но и для оценки конкурентов, персонала, реструктуризации, санации, товара и т.д.

Внормальномслучае,используярезультатыSWOT-анализа,менедже-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

рыимеютвозможностьмоделироватьстратегическоеположениекомпаниивразличныхплоскостяхбизнесаспомощьюстратегическихматриц.

5.4.2. АНАЛИЗБИЗНЕСОВДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

Анализ бизнесов (СБЕ) диверсифицированной компании должен включать следующиешаги:

конструированиеодной или болеематриц портфеля СБЕ для его анализа;

оценка и сравнение долговременных привлекательностей каж дой СБЕ;

оценка и сравнениеконкурентной силы компании в каждой СБЕ с целью определения, какиеиз них наиболее соответствуют от раслевым условиям;

оценка каждой СБЕ на соответствиекорпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

ранжированиеСБЕ по приоритетам для новых инвестиций, оп ределение для каждой СБЕ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита дос тигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);

действия по дополнению портфеля новыми СБЕ; действия по сокращению слабых и непривлекательных СБЕ; оценка пропорций инвестиций в СБЕ;

оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В качестве инструментов управления бизнесами (СБЕ) диверсифицированных компаний широкое распространение наряду с матрицей

BCG получили матрицы GE/McKinsey и ADL/LC.

МатрицаGE/MCKINSEY (сравнение привлекательности рынкаи конкурентоспособности).

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electricи консалтинговой компани-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ей McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 1980-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9-ти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояниекадрового обеспечения и т.п.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric как попытка решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель - это единственный способ сравнить яблоки и апельсины». И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квазиколичественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.

Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

Зона А - это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.

Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности.

Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

СтратегическийанализОАО«Мясокомбинат*

Матрица General Electricи McKinsey

Источник:ВагановА.С. Разработкамаркетинговойстратегиивпредпринимательской деятельности крупногорозничногообъединения. -М.:МЭСИ, 2001.

По результатам позиционирования товарных групп в матрице принимается решение по стратегии каждой группы, а в дальнейшем и по каждой товарной позиции.

ПРИМЕР

СтратегическийанализОАО«Мясокомбинат»

Матрица General Electricи McKinsey

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Источник:ВагановА.С. Разработкамаркетинговойстратегиивпредпринимательской деятельности крупногорозничногообъединения. -М.:МЭСИ, 2001

МАТРИЦАADL/LC (АНАЛИЗЖИЗНЕННОГОЦИКЛА ОТРАСЛИ И УРОВНЯКОНКУРЕНЦИИ)

Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д. Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрицеBCG, переменные: положение по отношению к конкурентам и зрелость сектора, котораяотражает этапыизменениярынка, соответствующиестадиямЖЦТ.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положениевнутри нее.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Исходное предназначение матрицы состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров - 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, таки на уровнеотдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений. Работа сматрицей выполняетсяв два этапа.

На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.

В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость входа и уровень развития технологий.

СКВОЗНОЙПРИМЕР

ОценкаконкурентоспособностиОАО<Ритейл>

Матрицаанализа жизненногоцикла отрасли ADL/LC.

Для определения положения отрасли использовались результаты анализа, проведенного выше, а также мнения независимых экспертов и операторов рынка розничной торговой деятельности (проведен опрос 15-ти специалистов). Состояние параметров, характеризующих стадию развития розничной торговой деятельности в России, оценивалось экспертами на качественном уровне.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Источник:изопытаавтора

На основании полученных в ходе анализа данных строится графическая матрица стратегической привлекательности розничной торговой деятельности.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

сквознойПРИМЕР

ОценкаконкурентоспособностиОАО<Ритейл>

Матрицаанализажизненногоцикла отрасли ADL/LC.

Суммарная оценка: розничная торговая деятельность в России находится на стадии роста. Причем, как отмечает большинство экспертов, степень развития отрасли приближается к стадиизрелости.

Полученная в ходе построения на графической матрице точка попадает в область средней привлекательности отрасли, причем положение розничной торговой деятельности близкок областивысокой привлекательности.

Источник:изопытаавтора

По результатам применения матрицы менеджеры компаний могут сформировать основныенаправления стратегических усилий.

СКВОЗНОЙПРИМЕР

Оценкаконкурентоспособности ОАОчРитейлр

Проведенные исследования свидетельствуют об экономической привлекательности осуществления розничной торговой деятельности на территории РФ и целесообразности вложения средстввэтот бизнес.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Для занятия фирмой-ритейлером положения лидера в розничной торговой деятельностинеобходимоиспользовать:

«агрессивные»методыпостроенияторговойсети; значительныересурсы -финансовые, материальные, людские;

участиевразличныхассоциациях,альянсах, союзахит.п. организациях, по могающихрациональнопостроить товарную, ценовую и маркетинговую политику нарынке.

Источник:изопытаавтора

На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуществлялся «простой (естественный) выбор» - определяется «естественная»стратегияразвитияанализируемогобизнесаКомпании.

Конкурентная позиция бизнеса оценивается по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения.

В соответствии с концепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса: 1) ведущая, 2) сильная, 3) заметная, 4) прочная, 5) слабая и 6) нежизнеспособная (графически на матрице не отражается)1.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель,согласноконцепциимоделиADL,имеетследующиеособенности:

•Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненно го цикла.

•Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и сум мы, расходуемой на развитиезарождающихсяи растущих видов бизнеса.

•Средневзвешеннаянорма прибыли на чистыеактивы(ReturnOn Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

•Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильноеили благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-порт фель организации.

1 ЕфремовB.C. Стратегиябизнеса:Концепциииметоды планирования.-М.:Финпресс, 1998.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов биз неса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапедавать положительный поток денежной наличностиивысокуюнормуприбыли,ноперспективнымна бо леедлительный срок его назвать нельзя. Портфель, объединяю щий только зарождающиесяи растущиевиды бизнеса,имеет хо рошие перспективы, но может иметь отрицательный поток де нежной наличности в данный момент.

На основе анализа портфеля СБЕ менеджеры компании могут разработать или скорректировать корпоративную стратегию.

Наилучшим вариантом портфеля СБЕ является его комплектация СБЕ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СБЕ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала. Возможные пути такой координации:

•выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или час тичноеинтегрированиепроизводства, интеграциядилерской се ти и организация продаж и т.д.);

•координация стратегий связанных СБЕ с целью укрепления сильных сторон фирмы вподходах кпотребителям, снабжению, каналам распределения и созданиюзащитного илинаступатель ного фронта против конкурентов;

•формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;

•организация взаимодействия СБЕ, создание комитетов и про ектных групп для передачи «ноу-хау», передовой технологии, опыта между СБЕ;

•диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существу ющего бизнеса;

•сокращение СБЕ, которые не соответствуют основной концеп ции стратегических взаимоотношенийи которыетрудно коорди нировать;

•мотивация управляющих СБЕ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.