dan_mark_2

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Mi Родственная (связанная) диверсификация - новая область де-

ятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных вариантов развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ «идеальной» стратегии развития российских компаний, как «старых», так и «новых». Обратных примеров пока не так много.

ПРИМЕР

СтратегиякомпанииВимм-Биллъ-Данн,РФ

Компания «Вимм-Билль-Данн» осознанно отказалась от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на молочных продуктах и соках. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, в частности компания Danone в свое время такжепродала свой пивной бизнес.

Источите:Ьйр.4р.фирмаАльт.Д. Сироткин.Безвыбора нетстратегии

В подобной ситуации многим российским широко диверсифицированным компаниям, необходимо принять сложное решение о сокращении количества бизнесов. Для достижения мирового уровня конкурентоспособности компании должны осуществить огромные вложения в персонал, перспективные разработки, продвижение. Полноценно развивать несколько бизнесов может оказаться непод силу.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом стратегических бизнес-единиц (бизнесов) и необходимостью координации между ними.

Mi Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - группа дочерних предприятий, объединенных по каким-либо важным стратегическим элементам, присущим каждому из них.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Так, затраты на управление больше в компании из 12-ти СБЕ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10-ти СБЕ, которые не обладают этим качеством. Как правило, наличие нескольких СБЕ называется портфелем бизнесов компании.

ПРИМЕР

Портфельпродукции компании«Железяка*, РФ

Продукция дляпроизводстваипродукция дляпродажиподразделяетсянатакиевиды, как:

авиационная продукция; гражданская продукция; услуги.

Основнойконкурентоспособнойпродукциейдляпродажинатекущиймоментявляются:изделия основногопроизводства

комплектыагрегатов длясамолетов, авиадвигателей; гамманасосовх-ногоидругихтипов;

изделия конверсионногопроизводства насосы различныхмодификаций для силовыхгидросистем; гидромоторы; насосы системы смазки двигателей.

Источник:изопытаавтора

Для неродственной диверсификации не требуется координации между СБЕ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СБЕ в портфеле компании. В противоположность этому компании с родственной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СБЕ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при неродственной диверсификации.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

•через внутренний рынок капиталов;

•реструктуризацией;

•передачей специфических искусств между СБЕ;

•разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выпол-

няет тежефункции, что и фондовый рынок.

При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие основныероли:

•выполнение функций стратегического планирования, состоящих

вопределении портфеля СБЕ-корпорации;

•определениефинансовых целей и отслеживаниедеятельности СБЕ;

• размещениекорпоративных капиталов среди конкурирующих СБЕ.

Вэтих условиях СБЕ представляют собой автономныецентры при были, находящиеся только под финансовым контролем главного офи са. Стратегия реструктуризациипредставляет один извидов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешатель ства главногоофиса в действия СБЕ. Компании, которыеподвергают ся реструктуризации, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель заключается в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развитьновыестратегии на уровнеСБЕи влить в компаниюновыефинансовыеи технологичес киересурсы.

Большинству крупных российских промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая реструктуризация, которая - вопреки устоявшейся традиции говорить о реструктуризации и даже реализовывать проекты в этом направлении - по сути, до сих пор не начиналась. Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии ключевых умений удастся только в случае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры.

Втом случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СБЕ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СБЕ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СБЕ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

ПРИМЕР

Портфельпродукции компании«Хлебобулочныйкомбинат»-,Россия

Производство и реализация макаронных изделий как бизнес-единица занимает особое место в общей стратегии предприятия. Среди действующих направлений на текущий момент времени оно единственное, где предусмотрено инвестирование сцелью наращивания производственных мощностей.

По другим бизнес-единицам предприятие либо работает на плановой загрузке, либо основные инвестиционные затраты уже произведены и осуществляется выход на проектную мощность (молочные продукты, крекеры, кренделя и минипиццы).

В отличие от хлебобулочных, макаронные изделия, изготовленные по более современной и передовой, чем у конкурентов технологии, представляют собой отечественный продукт улучшенного качества, выгодно отличающийся от продукции других производителей. Как следствие - высокий спрос на макаронные изделия «Хлебобулочный комбинат» и отлаженная система сбыта обеспечивают предприятию 28% потребления местного рынка и прочные позиции на межрегиональном уровне.

С вводом в действие новой макаронной линии начинает действовать «экономия масштаба», т.е. уменьшается доля постоянных затрат, связанная с производством и продвижением продукта. В результате, предприятие получает возможность снизить отпускную цену на макаронные изделия и тем самым стимулировать потребительский спрос.

Источник:изопытаавтора

Серьезное значение имеет группа стратегий диверсифицированного роста, которые применяются в том случае, если возможности развития компании с данным продуктом в данной отрасли существенно ограничены. При этом наиболееизвестны:

•Стратегияцентрированной диверсификации, основаннаяна ис-

пользовании возможностей производства новых товаров, заложенных в существующем бизнесе. В этом случае технология и

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

основноепроизводство остаются неизменными. Новоепроизводство ориентируется на уже освоенныерынки.

•Стратегиягоризонтальнойдиверсификации,предполагающая созданиенового продукта с использованием новой технологии. Однако новый продукт может быть ориентирован на рынок, где реализуется основной продукт, т.е. может стать сопутствующим товаром.

•Стратегияконгломеративной диверсификациизаключаетсяв производственового продукта по новой технологии и реализуе мого на новом рынке. Данная стратегия требует значительных инвестиций и наиболеерискованна.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Для большинства автомобильных компаний, исключая General Motors, объем прибыли, получаемой от производства и реализации автомобилей, составляет менее половины прибыли, что свидетельствует о высокой степени их диверсификации. Прибыль Daimler-Benz от продажи автомобилей составляет около 41%, Nissan35%.

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

КомпанияНеродственнаядиверсификациядеятельности автомобильныхкомпаний

Daimler-Benz Aerospace-ведущая европейская аэрокосмическая компания;

• Daimler-Benz Interservices - финансы, страхование, инфор- Daimler- мационные технологии, телекоммуникации, средства массовой Benz информации, торговыеоперациииоперацииснедвижимостью;.

Adtranz - железнодорожный транспорт;

производство неавтомобильных двигателей и транспортной электроники

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Источник:ШмелевН.А. Стратегиялидерствав снижении издержек как залог успеха компании//Сборник. -М:МЭСИ, 2002

В настоящее время непосредственно производство автомобилей становится все менее рентабельным. На их разработку и изготовление приходится лишь 20% добавленной стоимости. Около 80% издержек относится к категории прямых затрат. Цепочка добавленной стоимости все больше перемещается в сферу услуг, где и формируется основной финансовый результат. Усилия компаний все больше направляются на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры.

Так, британская компания Jaguar, принадлежащая Ford, планирует расширить круг своих покупателей, повысить эффективность маркетинговой политики и выйти на рынок финансовых услуг, связанных с

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

автоиндустрией. Нагляден пример и с компанией Fiat. Основным бизнесом Fiat является выпуск автомобилей. Для обеспечения основного бизнеса и в первую очередь для снижения прямых затрат компания занимается выпуском производственных машин, комплектующих изделий и запасных частей, станков и оборудования для механообработки, металлургической продукции; ведет финансовую и страховую деятельность.

ПРИМЕРСтратегиякомпанииFiat,

Италия

Источник:ШмелевН.А. Стратегиялидерствавснижениииздержек как залог успеха компании//Сборник. -М:МЭСИ, 2002

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Концентрация на несвязанной диверсификации возможна, если искусства базовой СБЕ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

На связанной диверсификации фирма должна концентрироваться, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств.

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

Источник:А.А.Томсон-мл., А.Дж.СтриклендIII. Стратегический менеджментконцепции и ситуации дляанализа.-М., 2003

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В процессе реструктуризации крупных производственных компаний менеджерам необходимо составить портфель из различных стратегий бизнеса, включая стратегии и роста и сокращения.

Стратегии сокращения реализуются в тех случаях, когда осуществляется структурная перестройка производства или проводятся мероприятия, связанные с существенным сокращением продуктового портфеля. Некоторые производства могут постепенно ликвидироваться, поскольку в долгосрочном планеоказываются бесперспективными.

Принятая на предприятии программа технического перевооружения, а также осуществляемые в ходе реструктуризации мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики, повышению эффективности управления затратами и пр. приводят к необходимости подбора индивидуальных стратегий для различных бизнес-единиц (производств) Компании. Возможные варианты таких стратегий, соответствующие программам развития отдельных бизнес единиц и общекорпоративнымпланам, представлены в следующем примере:

ПРИМЕР

Портфельстратегийкомпании«Металлург*,РФ

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Для приведенных направлений развития преобладают стратегии диверсифицированного роста, т.е. компания планирует масштабную диверсификацию и совершенствование производства, расширение номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта с целью предложения той продукции, которая по качеству и прочим признакам будет в наибольшей степени востребована потребителем.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Вместе с тем следует отметить, что для стратегического планирования на корпоративном уровне потребуется оптимальное сочетание отмеченных выше направлений развития бизнес-единиц Компании с целью достижения эффекта синергии. Кроме того, необходима конкретизация стратегий и определение точных целевых показателей для такого наиболееэффективного сочетания.

Производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски. Однако практика свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть баланс, который и определяет перспективность первой и дальнейшее развитие второй. Баланс между ними определяет масштаб бизнеса и продуктивность ресурсов компании. Дисбаланс между главными ресурсами всегда означает, что имеет место неправильная взаимосвязь между специализацией и диверсификацией. В любом случае проблема решается путем изменений, которые влекут за собой или диверсификацию бизнеса и ориентирование его на дополнительные сферы деятельности, которые будут питать его традиционную область концентрации и приложения интеллектуальных знаний, или переориентацию направления необходимой специализации.

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Но при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

3.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАКОСНОВА СТРАТЕГИИМАРКЕТИНГА

3.3.1.КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬИ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Успешное удержание лидерства на рынке в долгосрочной перспективе возможно только в том случае, если компания будет делать что-то лучше других компаний, сформирует свои конкурентные преимущества.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий.

jeS Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определенное превосходство надпрямыми конкурентами.

Эти характеристики могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Стратегическое мышление многих руководителей российских предприятий до сих пор ограничено рамками активов, которыми располагает компания сегодня: самым главным для нас является загрузка имеющегося производственного оборудования и занятость работников...

ПРИМЕР

Конкурентоспособностькомпании«.Булыжник»,РФ

На нынешнем этапе своего развития компания представляет собой производствен- но-хозяйственный, инженерно-конструкторский и проектный комплекс с замкнутым производственным циклом от проектирования различных видов продукции доих послепродажногообслуживания.

Производственный блок предприятия составляют: 2 металлургических цеха, куз- нечно-прессовый, инструментальный, 5 механосборочных цехов, которые обеспечивают полный технологический цикл изготовления продукции. Кроме того, компания располагает всеми необходимыми вспомогательными цехами и службами. Одной из особенностей предприятия, дающей ему несомненные конкурентные преимущества, является то, что оно располагает значительным научно-техничес- ким и конструкторским потенциалом.

Негативное воздействие на производственные возможности компании оказывает изношенное, устаревшее как в физическом, так и в моральном плане оборудование.

Износ основных фондов предприятия на 01.01.2001 составил в среднем 60%, в том числе основных фондов основного вида деятельности 66%, машини оборудования

87%.

Загрузка производственногооборудования при работе в 1 сменусоставляет 45-50%. Использованиеосновныхпроизводственныхмощностейсоставляетв среднем20%.

Источник:изопытаавтора

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

Однако для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями и сооружениями) обладает предприятие в данный момент. Важно, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Сегодня ни у кого не вызывает сомнений, что конкурируют друг с другом не отдельные продукты, а производящие их корпорации. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и неприводят к разрушению корпорации в целом.

Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

внутренних преимуществ; внешних преимуществ; динамических способностей.

Под внутренними и внешними преимуществами следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговыеконкурентныепреимущества и немогут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. К внутренним компетенциям относятся следующие:

•НИОКР (ноу-хау, уникальные технологии, способность созда вать конкурентоспособную продукцию);

•хорошо отработанныеи эффективные бизнес-процессы (управ лениепроектами, управлениекачеством, сбыт, маркетинг, плани рование, бюджетирование, мотивация персонала);

•наличиеквалифицированного персонала, который нелегконай

ти на рынке труда и на подготовку которого требуется значи тельноевремя.

К внешним компетенциям относятся:

•связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

•возможности лоббирования(связи с органами государственного управления);

•способность обеспечивать финансированиев требуемом объеме, в кратчайшиесроки и по приемлемой стоимости (связи сфинан совыми институтами и инвесторами).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних преимуществ, а также на развитиединамических способностей предприятия.

Mi Внешние конкурентные преимущества - преимущества компа-

нии перед конкурентами, которые основаны на отличительных качествах товаров, образующих ценность для покупателя.

Внешние конкурентные преимущества увеличивают рыночную силу фирмы таким образом, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующих отличительных качеств товара.

Mi Внутренние конкурентные преимущества - преимущества ком-

пании перед конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и управления.

Внутренние преимущества являются следствием более высокой производительности (внутренней эффективности функционирования фирмы), что обеспечивает компании большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

ПРИМЕР

Стратегиясетимагазинов«Wal-Mart*-,США

Исходная концепция Уолтона, реализованная им уже в первом магазине, состояла в том, чтобы обеспечить жителей пригородов недорогими качественнымитоварами. В пригородах цены всегда были выше на недорогие товары. И Сэм Уолтон придумал нечто новое - отказаться от этих доходов ради увеличения оборотов. Нужно было добиться, чтобы люди ехали за покупками не с окраины в центр, а из центра на окраину, потому что там, как им хорошо известно, есть большой супермаркет с относительнодешевымиикачественнымитоварами.

Основная миссия фирмы «Wal-Mart»провозглашена так: «Всегда низкие цены». В этом, собственно, иглавный секретее успеха. Раноили позднопокупательполучает информацию отом, где продаетсядешевый товар и становится постоянным посетителеммагазинов «Wal-Mart».

Сэм Уолтон побеждал своих конкурентов по той причине, что постоянно руководствовался целями развития фирмы, а не высокой доходности. В годовом обзоре консультационной фирмы «WSLStrategicRetail»говорится, чтопримерночетверть американцев называет «Wal-Mart» своим любимым магазином. Опрос показал, что 58% детей и подростков в возрасте от 8 до 18 лет назвали «Wal-Mart» предпочтительным для них местом покупки одежды. Но эти магазины отодвигаются на пятое место, когда в вопросдобавляется- «если не учитывать цену».

Источник:http.4p. Ю.П. Воронов Дядя Сэм -гигантторговли

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Крометого, конкурентныепреимущества могут быть разделены на долгосрочныеи краткосрочные.

Крупные российские корпорации пока находятся в стадии поиска своего места в мировой экономикеи несформулировали долгосрочную стратегию, что приведет к следующему - в самое ближайшее время всем из них придется столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны транснациональных компаний. При этом почти все российские корпорации в десятки раз меньшесвоих глобальных конкурентов.

Все компании, сумевшие осуществить переход «от хорошего к великому», формулируя долгосрочные цели и стратегию, задавались вопросом: «Что мы можем делать лучше всех в мире?». В российских корпорациях такой вопрос практически не ставится. Большинство компаний формулируют задачи в рамках лидерства на национальном рынке. Иногда формулировка несколько меняется и звучит «На каком рынке мы можем войти в тройку или пятерку мировых лидеров?» - но не болеетого.

Mi Динамическиевозможности -способность компании опе-

ративно реагировать на изменения макро- и микросреды.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Именно низкие динамические возможности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями являются причинами слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами и персоналом, производстве, логистикеи т.д.

Основные усилия компании всегда направлены на создание и удержание комплекса конкурентных преимуществ, т.е. повышение ее конкурентоспособности. В конечном итоге прибыльность компании - это следствие ее конкурентоспособности на рынке.

MS Конкурентоспособность - наличие у компании определенных конкурентных преимуществ и ее способность использовать эти преимущества в конкурентной борьбе.

Различают конкурентоспособность товара и фирмы:

•Конкурентоспособность товара- способность товара быть про данным на рынке в присутствии аналогичных товаров. Опреде ляется в основном характеристиками товара (ценой, уровнем ка чества, сервиса).

•Конкурентоспособность фирмы- уровень потенциала фирмы,

обеспечивающего возможность удержать или расширить зани маемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Опреде ляется как совокупная конкурентоспособность товаров компа нии и ее управленческого, кадрового, технического и др. потен циалов.

Российский бизнес использует для повышения конкурентоспособности любую возможность, в том числе так называемый «административный ресурс», который нельзя отнести к рыночным и добросовестным методам конкурентной борьбы. При этом в России крупные компании эффективно совмещают рыночные и нерыночные конкурентные преимущества, дающиесинергию для бизнеса в целом.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Стратегиясетимагазинов<Пятерочкам

Порпержкасостороны органоввласти:

Губернатор Петербурга подписал распоряжение «О создании в Санкт-Петер бурге сети социальныхмагазинов «Пятерочка».

В Москве Пятерочкуподдержали правительствои мэрия. Сейчасмосковская мэрияобсуждаетвозможностьвыделенияземельныхучастковвновостройках под строительствоновыхуниверсамов.

Менлжмент:

Из 70-тируководителей высшегои среднегозвенав«Пятерочке»почти треть составляютбывшиекадровыеофицеры(военныелучшеобеспечиваютвыпол нение сложныхзадачв кратчайшиесроки).

В компании, установлены лимиты дляпринятия решений. Если обычныйсот рудник должен сориентироваться задве-триминуты,товысшееруководство не должноразмышлять болеешестичасов.

Источник:http.4p. E.Драницына

При сравнении конкурентоспособности крупных российских и американских корпораций можно сделать вывод, что на данном этапе российские компании значительно превосходят своих зарубежных конкурентов по уровню затрат.

Стоимость топлива и электроэнергии в России в 5-7 раз меньше, чем в США. Зарплата рабочего меньше в 10-20 раз. И даже с учетом производительности труда, которая в России ниже раз в пять, выигрыш в затратах всеравно получается солидный.

Еще один «ресурс» более низких затрат некоторых российских компаний - небольшая доля амортизации в себестоимости, что объясняется явно недостаточным воспроизводством основных средств.

Но постепенно, такая ситуация меняется: Тарифы растут всебыстрее.

Заработная плата квалифицированного персонала также будет расти.

Для сохранения и развития конкурентоспособности многим российским компаниям надо значительно повысить уровень своих разработок, технологий.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

3.3.2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет новые требования к лидерам предприятий: способности менеджмента устанавливать амбициозные, но достижимые цели, видеть будущее организации и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.

& Конкурентная борьба - деятельность компании, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке, на вытеснениес рынка конкурентов.

Можно выделить 3 вида конкурентной борьбы:

Предметная - между разными марками одного и того жетовара, выпускаемого различными фирмами.

Видовая - между отдельными разновидностями товара (субсти тутами), удовлетворяющими одну и ту жепотребность.

Функциональная - между товарами-аналогами различных фирм

иотраслей.

Вконкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления:

•атака сильных сторон конкурента,

•атака его слабых сторон,

•общеенаступление,

•наступлениев одном направлении,

•партизанскиедействия,

•упреждающиеудары.

Имеются две основные причины сходиться «врукопашную» с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения:

1. Попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны болееслабого соперника. Атака болееслабого соперникав по-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ру его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положениев конкуренции.

2. Необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики являются сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.

В случае монополистической конкуренции компания имеет внешнеепреимущество, дающееей рыночную силу.

jgS Рыночная сила - способность фирмы заставить рынок принять цену, болеевысокую, чем у приоритетных конкурентов.

Одним из показателей рыночной силы может служить эластичность спроса по цене на товар фирмы (чем ниже эластичность, тем менее чувствителен рынок к изменению цен на дифференцируемый товар).

Рыночная сила фирмы, в свою очередь, позволяет ей получать прибыль вышерыночной (среднеотраслевой).