dan_mark_2

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

Ключевые факторыуспеха, относящиесяк профессиональнымнавыкам:

•степень овладенияопределенной технологией;

•способность создаватьэффективную рекламу;

•способность быстропереводить новые товары изстадии разработки в промыш ленноепроизводство.

Ключевые факторыуспеха, связанныес организационными возможностями:

•уровень информационных систем;

•способностьбыстрореагироватьнаизменяющуюсярыночную ситуацию(хорошо отлаженныйпроцесспринятия решенийит.п.);

•большой опытиноу-хаувобластименеджмента.

Прочиеключевые факторыуспеха:

•благоприятный имидж/репутация компании упокупателей;

•доступ на финансовыерынки;

•наличиепатентов.

Примеры возможностей, угроз, сильных и слабых сторон компаний

Возможности:

•расширениеассортиментапродукции и выход нановыхклиентов;

•использование навыков и технологических ноу-хаув выпуске новой продукции или вновыхвидахуже выпущенной продукции;

•снижениеторговыхбарьеровнановыхрынках;

•ослабление позицийфирм-конкурентов.

Угрозы:

•выход нарынок новыхконкурентов сболеенизкимииздержками;

•ростпродажпродуктов-субститутов;

•снижениеобъемоврынка;

•неблагоприятное изменение курсов иностранных валют илиторговой политики иностранныхправительств;

•повышениетребованийпокупателей ипоставщиков.

Сильныестороны:

•полная компетентность включевыхвопросах;

•адекватныефинансовыересурсы;

•признанныйлидеррынка;

Слабыестороны:

•нетчеткогостратегическогоразвития;

•внутренние производственныепроблемы;

•отставаниев областиисследований иразработок;

•слишком узкий ассортимент продукции;

•плохая сбытовая сеть

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

В нижней части рисунка (рис. 2.6) представлены работы, в основе которых лежит использование SWOT-анализа совместно с методами Benchmarkinga (в частности, для анализа внутренних ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), а также PESTE или СТЕП-анализа, GAP-анализа, сценарного анализа, методов и моделей имитационного моделирования, статистического и факторного анализа, прогнозирования и других инструментов и методов (содержание и методические рекомендации по применению указанных инструментов и методов в стратегическом анализе являются предметом разработки отдельных самостоятельных работ).

2.2.1. ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ

^Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияниеограничено.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Основнымицелямианализавнешней средыявляются:

Оценка окружающей среды. Распознания:

•Изменений;

•Трендов;

•Возможностей;

•Факторов риска и форс-мажора.

Комплекс задач по анализу внешней средыпредполагает проведение

(Рис. 2.6):

Анализа макросреды, включая оценку влияния:

•Политических факторов;

•Экономических факторов;

•Социально-культурных факторов;

•Технологических факторов;

•Экологических факторов.

Анализ проводится с использованием PESTE-анализа, SWOT-анали- заи сценарногоанализа.

Анализа микросреды, включая анализконкуренции:

•Анализ состояния и тенденций развития глобального и от раслевого рынков;

•Анализ стадии развития отрасли;

•Анализ привлекательности отрасли;

•Анализ движущих сил;

•Анализ развития конкуренции в отрасли;

•Анализвнешних ключевых факторов успеха;

•Анализ интенсивности конкуренции;

•Анализи диагностика конкурентнойи стратегической позиции

компании.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarkinga, SWOT-анализаи сценарногоанализа.

•На основеанализа внешних макро- и микросред - выявлениеи оценку угроз и возможностей.

Анализфакторовмакросреды

Для анализа тенденций изменения макросреды и структуры рынка используется PESTE-анализ или СТЕП-анализ. PESTE-анализ предусматривает выделение'5 основных групп факторов внешней среды для исследования:

•политические,

•экономические,

Университетскаясерия

174

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•социально-культурные,

•технологические,

•экологические.

СТЕП-анализпредусматриваетвыделениеследующих группфакторов:

•глобальныемакроэкономическиефакторы;

•динамика российской экономики;

•производственныефакторы;

•политико-правовыефакторы;

•технологическиефакторы;

•экологическиефакторы;

•социальныефакторы.

Для каждой конкретной компании выделяется свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на нее. Анализ каждого из выделенных факторов проводится системно, так как, как правило, все они взаимосвязаны друг с другом. Результатом по данному блоку является перечень макрофакторов, влияющих на функционирование компании, а также перечень существующих/прогнозируемых для нее во внешней среде возможностей и угроз (см. Рисунок 2.6), которые затем используются при проведении SWOT-анализа. Ниже представлен пример анализа ключевых факторов применительно к российской черной металлургии с применением СТЕП-анализа (табл. 2.6, табл. 2.7).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Окончаниетаблицы2.6

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Окончаниетаблицы2.7

Анализфакторовмикросреды

Данный блок является важнейшей составной частью стратегического анализа. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

•какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

•какие факторы вызывают изменение в их структуре, какое влия ниеони будут оказывать вбудущем;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

•привлекательна лианализируемая отрасль и каковы ее перспекти выпо обеспечению высокого уровняприбыльности (вышесреднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для оценки среды, в которой действует (планирует) компания, и создают базу для разработки необходимых мероприятий и/или корректировке стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и наблюдающимся отраслевым тенденциям. Рассмотрим основные методологические подходы для ответа наперечисленныевопросы.

Для анализа конкуренции в отрасли используется набор приемов и методических подходов, которые позволяют максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Базовыми методологическими инструментариями при этом являются:

Модель движущих сил конкуренции (модель М. Портера). Данныйинструментарийпозволяетпроводить:

•анализ интенсивности конкуренции в отрасли;

•анализ существующих и потенциальных конкурентов;

•анализ рыночной силы поставщиков;

•анализ угрозы со стороны товаров-заменителей;

•анализ рыночной силы покупателей.

Анализ проводится для каждого сегмента рынка применительно к ретроспективе, текущему моменту и перспективе.

Бенчмаркинг

С помощью данного инструментария проводится анализ конкуренции в сопоставлении с компаниями - лидерами «мирового класса».

Анализ проводится независимо от момента времени. Оценивается достигнутое состояниеи потенциально возможный ориентир.

SWOT-анализ

Данный инструментарий позволяет проводить анализ конкурентной позиции компании с точки зрения соответствия стратегическим ориентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли.

Анализ проводится на регулярной основе.

Разработка стратегии как комплекс формализованных процедур

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

предполагает сбор и анализ информации, необходимой для выбора альтернатив развития. Выбор последних определяется результатами исследований интенсивности конкуренции в системе показателей инвестиционной привлекательности отрасли, в которой компания работает или предполагает это делать в перспективе. Анализ инвестиционной привлекательности отрасли предполагает проведение агрегированной оценки, которая наряду с оценкой интенсивности конкуренции включает результаты оценок стадии развития отраслей (Рис. 2.7).

Рис. 2.7. Этапы оценки инвестиционной привлекательности отрасли

Каждая отрасль в своем развитии проходит определенные стадии, которые характеризуют потенциал спроса. Последовательность этих стадий демонстрирует эволюцию потенциального спроса во времени, составляет жизненный цикл отрасли: эмбриональный период, период роста, стадию зрелости и стадию старения (стагнации). Для оценки стадии развития отрасли можно использовать специализированную матрицу жизненного цикла. В соответствии с концепцией матрицы в качестве параметров определения стадии используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей, легкость входа в отрасль (новых конкурентов) и уровень развития технологий. Ниже представлены оценки переменных, характеризующих стадии жизненного цикла российской льняной подотрасли.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Таблица2.8

вСтадия развития (зрелости)

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Окончаниетаблицы2Я

Источник:изопытаавтора

На основе анализа интенсивности конкуренции с использованием модели М.Портера и стадии развития отрасли производится оценка уровня инвестиционной привлекательности отрасли. Ниже представлен пример оценки инвестиционной привлекательности некоторых подотраслей текстильной отрасли с использованием специализированной матрицы агрегированной оценки. Методология построения матрицы базируется на результатах оценки стадии развития отрасли и уровня интенсивности конкуренции, которые являются соответствующими осями матрицы. Особенностью матрицы является возможность наглядно проследить изменение инвестиционной привлекательности отрасли при изменении того или иного определяющего параметра (Рис. 2.8).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис.2.8. Этапы оценкиинвестиционной привлекательности отрасли

Стадияжизненногоциклаотрасли

1 -интенсивность конкуренции российской льняной подотрасли;

2 -интенсивность конкуренции мировой льняной подотрасли

3 -интенсивность конкуренции хлопковой подотрасли;

4 -интенсивностьконкуренциишерстяной(тонкосуконной) подотрасли.

Источник:изопытаавтора

Для укрупненной оценки совокупного влияния выявленных внешних факторов (факторов макро- и микросреды) и более детального анализа наиболее значимых из них, основанного на оценкехарактера воздействия и степени влияния на стратегическое положение компании, используется матрица анализа макро- и микросреды матрица EFEM — The External Factor Evaluation Matrix).

Матрица EFEM является методологическим инструментом для количественного анализа стратегической позиции компании с использованием экспертных оценок. Матрица предназначена для комплексной оценки экономической, социальной, культурной, демографической, экологической, политической, правовой, технологической и конкурентной информации, важной для анализа и диагностики стратегического положения компании. Необходимо иметь в виду, что общее понимание состава и значения ключевых факторов успеха руководством Компании, достигаемое в результате построения и анализа матрицы EFEM, имеет самостоятельное значение и зачастую более важно, чем количе-

ственные оценки весов и рейтингов.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Пример матрицы анализа макро- и микроокружения представлен ниже (Таб. 2.9). При принятых значениях весов и оценок общий вывод, вытекающий из анализа матрицы, не очень благоприятен. В этом примере реакция Компании на внешние возможности и угрозы близка к средней по отрасли и далека от оптимальной стратегии.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Общая оценка положения Компании, равная 4, означает, что Компания оптимально реагирует на существующие внешние угрозы и возможности, а стратегия Компании позволяет наиболее эффективно использовать имеющиеся возможности и минимизирует потенциальный ущерб от внешних угроз. Общая оценка 1 показывает, что Компания наихудшим образом реагирует на возможности и угрозы внешней Среды, ее стратегия не позволяет ни извлечь пользы из имеющихся возможностей, ни избежать внешних угроз.

2.2.2. ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ

Анализ внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Основнымицелямианализавнутренней средыявляются:

•Выявлениефакторов и причин слабости и силы компании.

•Определениенаиболее значимых для развития внутренних факторов.

Состав факторов, степень их важности и значимости, а также силы воздействия на конкурентные преимущества компании устанавливаются на основерезультатов решения следующих задач:

•Анализцелей и стратегий.

•Анализпотенциала:

-выявлениесильных и слабых сторон;

-анализ последовательности привносимых ценностей;

-анализ ресурсов.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarkinga, SWOT-анализа и сценарного анализа.

Цельюанализа целейистратегийкомпании является оценка их соответствия внешней среде, и проводится на основе сопоставления с целямии стратегиямиконкурентов,поставщиковипотребителей (Рис.2.9).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.9. Этапы оценки инвестиционной привлекательности отрасли

Выявление сильных сторон, которые развивают имеющиеся и создают новые конкурентные преимущества компании; выявление слабых сторон, которые могут привести к утрате в перспективе конкурентных преимуществ и возникновению кризисной ситуации является составной частью SWOT-анализа.

Анализ сильных и слабых сторон предполагает проведение всестороннего исследования компании, которое должно включать в себя не только анализ отдельных аспектов деятельности, но и анализ целостности наблюдаемой картины. Основные направления исследования представлены во вставке.

Основные направления исследования для анализа сильных и слабых сторон компании

Организация:

•Тип организационной структуры;

•Менеджмент (интересы, квалификации, структура полномочий и ответственности);

•Системы координации (нормы,правила, регламенты, процедуры);

•Системы контроля;

•Системы планирования.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Персонал:

•Отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласованность интересов);

•Профессиональнаякомпетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт);

•Численность.

Маркетинг:

•Сила продавца;

•Знанияпотребителя (потребностей, вкусов, социального состава, численности, удовлетворенности и лояльности);

•Продуктовый портфель;

•Качество сервиса;

•Репутация.

Технологии:

•Оборудование;

•Производство;

•Усовершенствованиепродукции;

•Научно-исследовательскиеи опытно-конструкторские работы.

Финансы:

•Оборот;

•Отношение затраты/эффективность;

•Возврат на собственность, активы, инвестиции;

•Темпы роста/падения.

Выделяя слабые стороны, необходимо обратить особое внимание на те из них, которые в большей степени подвержены угрозам внешней среды. При этом в полной мере должны использоваться данные, полученныепри проведении внешнего анализа.

Для проведения анализа последовательности привносимых ценностей выявляются операции, привносящие ценности, которые пользуются спросом у потребителя, и которые он готов оплачивать (лучшие качество, уровень сервиса, новизна). Выявленные операции раскладываются на составляющие и доступные для понимания виды деятельности - цепочки ценностей.

Данный анализ позволяет выявить те виды и направления деятельности, дополнительные вложения в которые принесут наибольший и наименьший вклад в созданиеновых ценностей.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Анализ ресурсов проводится на основе изучения влияния портфеля продукции на стратегическую позицию компании, а также каждого ресурса, вида деятельности, индикатора на портфель. Все индикаторы рассматриваются в динамике, при этом основное внимание акцентируется на резком улучшении или ухудшении показателей. Перечень основных индикаторов представлен во вставке.

Индикаторыдляанализаресурсовкомпании

1.Общие финансово-производственные индикаторы:

•Прибыль до ипослеуплаты налогов;

•Возврат на собственность, активы, инвестиции;

•Ликвидность;

•Финансовыерычаги;

•Доля и объем заемного капитала;

•Производительность:

Персонала:

-Приходящаяся на 1 работника продукция;

-Выпускаемая за человеко-час продукция;

-Прогулы и связанныеснимииздержки; Оборудования:

-Приходящаясяна единицувнеоборотного капитала продукция;

-Отношениеколичества часов функционирования оборудования к числу часов работы компании;

-Отношениеколичества часов работы оборудования, занятогов производствепродукции, к числу часов работы компании.

2.Маркетинговые индикаторы:

•Издержки продаж;

•Объем продаж (объем продаж на 1 клиента);

•Число сделок (число сделок на 1 клиента);

•Число и процент увеличения новых клиентов;

•Процент потерянных клиентов;

•Степень удовлетворенности клиентов.

3.Управленческие индикаторы:

•Эффективность распоряжений:

-Отданных;

-Неисполненныхиповторных;- Отмененных;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

• Эффективность управленияперсоналом:- Процент приема новых сотрудников; - Процентпрогулов;

-Обучениеи повышениеквалификации;-Уровень компенсации

всравнении со среднимпо отрасли,региону.

4.Индикаторынаучно-исследовательскихиопытно-конструкторс- кихработ.

Получение целостного взгляда о потенциале компании, его соответствии требованиям внешней среды предполагает использование одновременно различных методических инструментов (Рис. 2.10).

Рис. 2.10.Анализпотенциала компании

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

2.3. РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ

Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений. Под воздействием множества факторов внешней и внутренней среды компании, оказывающих на нее влияние, компания имеет различныеальтернативы своего развития.

Mi Стратегические альтернативы - набор различных стратегий,

позволяющих достичь стратегических целей компании и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива представляет компании различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Выбор в пользу одной из альтернатив предполагает всестороннюю оценку последствий их реализации по степени пригодности для достижения ее главных целей. К примеру, что произойдет, если сократить расходы на маркетинг на начальном этапе? Или как повлияет на акционерную стоимость болееагрессивноеценообразование?

ПРИМЕР

GourmetFoods:чувствительностьакционернойстоимости при различных альтернативахразвития

Чтобы оценить чувствительность стратегии к предположению о росте, достаточно заложитьв стратегию увеличение объема продаж не на 30%, а, к примеру, на 20%. В результате стоимость компании уменьшится наполовину. И хотя она на £ 5,38 млн. превышает стоимость поварианту«ничегонеделать», цена акции снижается с£9,90

до£4,96.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

GourmetFoods:чувствительностьакционернойстоимости,£млн.

Если руководство считает, что следует сократить расходы на маркетинг с £ 10 млн. до£5млн., тотемпы ростаснизятсяна20%(т.е. с30%до24%врасчетенагод). Анализ показывает, что акционерная стоимость при этом уменьшается почти на 30% и составляет£71млн.

Если менеджмент компании рассматривает более агрессивную политику снижения цен (на 10%), то, предполагается, что при этом маржа операционной прибыли снизится с15 до10%, нозатотемпы приростадоходов составят40%вгод. К сожалению, повышение потребностей в инвестициях и низкая маржа прибыли делают эту стратегиюмалопривлекательной (акционерная стоимость уменьшаетсяна 40%).

Источник:ПитерДойль. «Маркетинг, ориентированныйнастоимость»

Существо стратегических альтернатив зависит от типа стратегии, которая, в свою очередь, определяется главной стратегической целью компании. Список базовых стратегий ограничен. Как правило, из рассмотрения исключаются стратегии типа «уход с рынка», «смена отрасли» и рассматриваются стратегии роста (экстенсивного и интенсивного):

•Прямое увеличение объемов производства (продаж) на традици онных рынках и продуктах;

•Обратная интеграция («назад»);

•Прямая интеграция («вперед»);

•Диверсификация в близкие отрасли;

•Диверсификация в новые отрасли;

•Комбинированныестратегии.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Более подробно различные типы стратегий рассмотрены в других главах книги. Ниже представлены варианты базовых стратегий развития АО «АВТОВАЗ».

ПРИМЕР

ВариантыбазовыхстратегийразвитияАО<АВТОВАЗ»-:

1.Инерционныйпутьразвития.

Повышение конкурентоспособности путем планомерного снижения издержек производства, оптимизации продуктового портфеля, повышения качества выпускаемой продукции, концентрации инвестиционных ресурсов на наиболее перспективных направлениях, создания специализированной компании (холдинга) по производствуи реализации автомобилей на основе реализации комплекса организационных преобразований.

Финансовое оздоровление вкраткосрочной перспективе.

2.Развитиенаосновеорганизационныхпреобразований.

Формирование и начало функционирования бизнес-единиц на базе действующих структурных подразделений АО «АВТОВАЗ»; совершенствование механизмов управления дочерними акционерными обществами АО «АВТОВАЗ», повышение эффективности их деятельности; внедрение механизмов планирования и контроля деятельности бизнес-единиц и центров ответственности в рамках действующей произ- водственно-хозяйственной структуры.

3.Вхождение всоставкрупной зарубежной компании, привлечение технологичес-

когоинвестора.

Вситуации с отечественными предприятиями, когда выпускаемая продукция морально устарела, а сами российские автомобилестроители испытывают серьезные финансовые и сбытовые проблемы, вариант «партнерства на равных» с ведущими зарубежными фирмами, включая взаимное перекрестное владение долей собственности в компаниях, может рассматриваться лишь как гипотетический. 4.Объединениесотечественнымипроизводителямидляприближенияуровнявы-

пуска автомобилей к 2 млн. автомобилей в год с изменением подходов, структур управленияифинансирования,участиеправительства.

Вусловиях ужесточающейся конкуренции небольшие (по мировым меркам) компании не смогут на равных конкурировать с мировыми концернами, которые в результате глобализации своего бизнеса добиваются существенного снижения издержек за счет экономии на масштабах. Учитываятотфакт, чтоспросроссийскогорынка оценивается в1,5млн. автомашинвгод, длядостижения оптимального уровня произ-