dan_mark_2

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Давление на рынок организованной розничной торговли со стороны поставщиков в целом менее ощутимо, чем со стороны потенциальных конкурентов и оптовых рынков.

Однако, в силу большей организованности и концентрации производителей продуктов питания, ониведут себя достаточноагрессивно и жестко по отношению к операторам розничного рынка, включая сетевых. При этом наибольшую жесткость проявляют крупные производители - лидеры продовольственного рынка. Более мелкие компании менееамбициозны и чаще склонны идти на уступки при определении условий поставок.

В 2001 году крупные сети розничных магазинов - «Перекресток», «Копейка», «Дикси»и «Мегамарт»объединились в Российский розничный Альянс (РРА). Участники РРА договорились проводить единую закупочную, ассортиментную и ценовую политику. Однакоеще до объединения некоторые из членов будущегоальянса продемонстрировали готовность занять жесткую позицию по отношению к крупнейшим производителями носителямраскрученных брендов.

Членам нового альянса вряд ли удастся реализовать единую закупочную политику. При этом поставщики считают, что уних осталось достаточновозможностей, чтобы влиятьнакаждую из сетейв отдельности.

Кроме того, на российском розничном рынке недавнопоявилось такое понятие как «конкуренция за место на полке»междупоставщиками аналогичной продукции (в первую очередь пользующейся спросом у потребителей и приносящей ощутимую прибыль производителям).

Но в нашей стране розничная торговля еще не достигла консолидации, характерной для лидеров мирового уровня. Для того, чтобы производитель начал «замечать»розничную компанию, она должна брать унего не менее 10% всего объема производства. ВРоссии пока нетторговыхсетейтакогомасштаба.

Источник:изопытаавтора

V.ПЯТАЯСИЛАМОДЕЛИМ.ПОРТЕРА-СПОСОБНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙДИКТОВАТЬСВОИУСЛОВИЯ

Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышениеприбыли. Покупатели наиболее сильны в таких ситуациях, когда:

• поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

покупатели делают закупки в больших количествах; отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; экономически для покупателей приобретения у разных компа-

ний рассматриваются как единоецелое; покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

ПРИМЕР

Оценка конкурентоспособности ОАО«Телега» ПятаясиламоделиМ. Портера—способность покупателейдиктоватьсвоиусловия.

В настоящее время ОАО «Телега»не испытывает особых сложностей со сбытом продукции: вся произведенная продукция реализуется в короткие сроки. Однако было бы ошибкой недооценивать угрозудавления со стороны покупателей. Причины, по которым давление со стороны покупателей сегодня может восприниматься как незначительное:

низкий уровень платежеспособногоспроса при высоком, темне менее, потреби тельском спросе; чрезвычайнонизкийобъемпроизводстваосновнойпродукции, прикоторомдавле

ние покупателей не может проявиться в значительной степени; тяжелоеэкономическоеположениевсехосновныхпроизводителейтрактороввот

расливпределахСНГ, прикоторомпокупательскиепредпочтениянемогутзаметно проявиться; реализация продукции осуществляется главным образомпозачету, когда степень

влияния рыночныхфакторов нареализацию продукции весьма ограниченна; высокая отпускная цена, покоторойконечныйпотребительпредъявляеточеньог раниченныйспроснатракторы ОАО «Телега»; отсутствие разветвленной интегрированной сбытовой сети ссистемой обратных

связей, позволяющей четко судить ореакции покупателей на товар и условия его поставки.

Несмотря на отмеченные обстоятельства, есть основания полагать, что уже сегодня покупатель может оказывать давление на производителя как в отношении товара, так и в отношении отпускной цены. Необходимо пристальное внимание к данной составляющей стратегического анализа рыночной позиции ОАО «Телега». Давление покупателей может проявиться уже в ближайшее время, погораздобольшемучислу позиций, нежелиупомянутовыше, ивзначительной степени.

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

Давление со стороны потребителей будет оценено на основе анализа следующих факторов:

• Уровень концентрациипотребителей(5 баллов).

Количество потенциальных потребителей продукции отрасли и, в частности, ОАО «Телега» исчисляется десятками тысяч. В основном это крестьянские коллективныеифермерскиехозяйства,транспортныеи строительные организации.

• Наличиетоваров-субститутов (8 баллов).

Товаром-субститутом в рамках данного анализа считаются колесные тракторы сопоставимой мощности, которые для ряда регионов, безусловно, способны выполнятьте же функции, чтои гусеничные тракторы типа Тачанка. Имеющиеся в отрасли производители колесных тракторов обладают большими производственными мощностямииимеютзначительную освоенную долюрынка.

• Чувствительность потребителейк уровню цен(7баллов).

Низкая платежеспособность рынка сбыта тракторов производства ОАО «Телега» обусловливает высокую чувствительность потребителей к отпускным ценам на тракторы.

• Доступ к информации отоварах (6 баллов).

Информация о продукции ОАО «Телега», которая попадает в распоряжение конечного потребителя, фрагментарна. Основными каналами распространения информации о продукции являются региональные представительства ОАО «Телега», сотрудничающие с ОАО «Телега» технические центры, региональные агроснабы, а также реклама в специализированных журналах. Наиболее эффективным на сегодня информационным каналом можно считать региональные представительства, но их число невелико. Технические представительства и агроснабы располагают ограниченной информацией, их сделки по сбытупродукции ОАО «Телега» носят спорадический характер, а степень заинтересованности в стимулировании сбыта этой продукции неясна.

• Уровень покупательскогоспроса (6баллов).

При оценке данного фактора следует различать потребительский (или потенциаль ный) спрос на продукцию ОАО «Телега»и тракторостроительной отрасли вообще и платежеспособный покупательский спрос. Платежеспособный спрос на трактора на ходится на очень низком уровне, тогда как потенциальный - на очень высоком. Дав ление на ОАО «Телега»со стороны платежеспособного спроса следует оценить как высокое, поскольку покупатель продукции такого типа в условиях экономической депрессии предъявляет требования производителю, особенно по цене. Давление со стороны потенциального спроса, наоборот, создает благоприятное воздействие на производителя, обеспечивая возможности наращивания производства. Для целей данного анализа оценке подлежит давление со стороны платежеспособного спроса.

Оценкадавлениясостороныпокупателей{5+8+7+6+6)/5=6,4. ___________

Источник:изопытаавтора

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

ПРИМЕР

ОценкаконкурентоспособностиОАО<Ритейл>

Пятая силамоделиМ. Портера-способность покупателейдиктовать свои условия.

В настоящее время давление со стороны покупателей на организованные формы розничнойторговлиумеренноощутимо, хотяивзначительноменьшейстепени,чем состороны потенциальныхконкурентов, оптовыхрынков и поставщиков.

Основными факторами, способствующими давлению покупателей на розничную торговлю являются:

• умеренныйспрос, обусловленныйдостаточнонизкой (посравнению сосреднеевропейским уровнем) покупательной способностью большинстванаселения РФ;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

• высокаячувствительностькценеприобретенияпродуктов (высокаяэластичность спроса поцене).

Факторами, снижающими давление покупателей на рынок организованной розничной торговли, являются:

слабая чувствительность большинства покупателей к качеству приобретаемых продуктов; слабаяинформированностьнаселения оновыхвидахпродуктов, новыхмагазинах

и розничной торговлев целом.

Источник:изопытаавторов

Завершая анализ движущих сил конкуренции по модели Портера, рассмотрим воздействие политики государства в отношении отрасли. Данный фактор отражает влияние государства на функционирование и перспективы развития отрасли. Здесь имеется в виду как прямое воздействие государства путем использования таких мер, как выделение субсидий, льготирование, целевое финансирование и т.п., так и косвенное влияние с помощью этих и других инструментов на многие, если не на всеотраслевыеструктуры.

ПРИМЕР

Оценкаконкурентоспособности ОАО«Телега*

Фактор:Политикагосударства вотношении отрасли.

В норме государственная политика должна благоприятствовать развитию такой стратегически важной отрасли, как сельскохозяйственное машиностроение. В настоящее время воздействие данногофактора на положение ОАО «Телега»и российской тракторостроительной отрасли в целом не является благоприятным. Некоторые предпосылки негативного воздействия данного фактора на отрасль в целом и на ОАО «Телега»вчастностииихпоследствия:

отсутствиечеткосформулированнойполитикигосударствавотношенииаграрнопромышленногокомплекса России, втомчислев отношениитракторостроения, и, соответственно, еезаконодательногообеспечения; тенденциякдецентрализацииресурсов, направляемыхнаподдержкусельскогохо

зяйства и широкие возможности лоббирования местных органов власти потенци альнымиконкурентамиОАО «Телега», втомчислезарубежными; отсутствиеспециальныхимпортныхограничений, препятствующих проникнове

ниювотрасльиностранныхфинансово-промышленныхструктур, способныхнапра витьразвитиеотрасливвыгодное длянихрусло;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

чрезвычайнонизкий уровеньбюджетногофинансированияфедеральной програм мы закупок тракторов для сдачи их сельским хозяйствам в лизинг; негарантированностьфинансовогообеспечения госзаказанапроизводствоспец техники и сложность получения лицензии на экспортные поставки спецтехники. Оценка данногофактора -7.

Интегральная оценка интенсивности конкуренции в отрасли. Данная оценкаможет бытьвычисленапоформуле:G -{12+ Е2}1/2,где G -интегральная оценка интенсивности конкуренции; I-общая оценка остроты конкуренции внутри отрасли; Е -средняя оценка интенсивности внешних воздействийнаОАО «Телега». Применив приведенную формулу, получим: G = {4,62 + 6,612)1/2 = 8,05. Полученный результат свидетельствует о высокой интенсивности конкуренции в отрасли и, следовательно, о серьезности существующих и потенциальных угроз позициям ОАО «Телега». Зрелостьтракторостроительной отрасли в сочетании свысокой интенсивностью конкуренции свидетельствует о низкой инвестиционной привлекательности отрасли.

Источник:изопытаавторов

По результатам отраслевого и конкурентного анализа можно построить матрицу ADL/LC, которая наглядно иллюстрирует уровень инвестиционной привлекательности отрасли (см. подробнее в разделе

5.2.2.).

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

ПРИМЕР

Оценка конкурентоспособности ОАО«Телега"

ТракторостроительнаяотрасльРФотносится кчислузрелыхотраслейс.низкойинвестиционнойпривлекательностью.

ПРИМЕР

Оценка конкурентоспособности ОАО«Ритейл"

Результирующеевзаимодействиепятиконкурентныхсилнарынкеорганизованной розничнойторговлиРФвнастоящеевремяипрогнозегоизменениянаближайшие

2-3года.

Интегральный балл влияния пяти конкурентных сил составляет 2,43.

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

На рынке организованной розничной торговли России внутриотраслевая конкуренция имеетминимальноепроявлениев сравнении счетырьмявнешними силами конкуренции.

Максимальное давление рынок организованной розничной торговли РФ испытывает со стороны потенциальных конкурентов и неорганизованных форм торговли - оптовых рынков (более чем в 2 раза превышает текущий уровень внутриотраслевой конкуренции).

Уровень давления состороны поставщиков внастоящий моментнесколькониже, чем состороны потенциальныхконкурентовиоптовыхрынков.Минимальное внешнее давление нарынок организованной розницы оказывают внастоящий моментпокупатели.

Прогноз изменения существующего соотношения конкурентных сил, по оценкам экспертов, на ближайшие 2-3 года таков: значительно (примерно в два раза) возрастет давление со стороны потенциальных конкурентов, покупателей и внутриотраслевая конкуренция. Давление со стороны поставщиков в ближайшие 2-3 года незначительноослабнет, а со стороны оптовых рынков ослабнет более существенно. В более отдаленной перспективе (4-5 лет) давление со стороны покупателей и оптовых рынковочень сильноослабнет.

Источник: из опыта автора

Помимо определения рыночной позиции, подход Портера позволяет сделать выводы об инвестиционной привлекательности отраслей в России на современном этапе, что в сложившейся ситуации также важно, по крайней мере, по двум причинам:

•Во-первых, весьма актуальным для большинства предприятий является изучение вопроса о возможности привлечения инвес тора для реструктурирования предприятия и обеспечения его динамичного развития.

•Во-вторых, необходимо иметь оценки возможности реализации крупномасштабных инвестиционных проектов на других предп риятиях отрасли, объективно являющихся конкурентами.

Сущность подхода Портера состоит соотнесении конкретного предприятия, со средой, в которой оно функционирует. Макросреда в широком смысле включает в себя огромное количество факторов, каждый из которых в той или иной мере оказывает влияние на деятельность предприятия. Учет всех этих факторов чрезвычайно трудоемок и, кроме того, не нужен. Между тем самое сильное влияние на работу предприятия оказывают факторы, непосредственно связанные с функционированием данной отрасли. Структура отрасли влияет на опреде-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ление правил ведения конкурентной борьбы, а также на потенциальную стратегическую концепцию предприятия. Силы, действующие за пределами отрасли, имеют лишь относительное значение. Поскольку внешние по отношению к отрасли силы действуют, как правило, на все предприятия отрасли, ключевым является вопрос о том, в какой степени то или иное конкретное предприятие отрасли обладает способностью противостоять влиянию этих сил.

5.2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХПРЕИМУЩЕСТВ

В рыночной экономике, где сильна конкуренция и конкурентов много, естественно, очень важно понять наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел. Очень хорошим инструментом для этого может стать метод объективного сравнения. Но одних результатов такого сравнения недостаточно, чтобы действовать наилучшим образом. Менеджеры должны понимать причины, научиться применять результаты и осуществлять их в своей собственной ситуации.

Построение бизнеса российскими компаниями будет основываться на опыте построения успешных западных компаний и соответствовать самым современным западным моделям, формирование которых происходило в условиях открытого рынка и рыночной конкуренции. Здесь дополнительно при анализе можно использовать метод, получивший в практикеменеджмента название«benchmarking».

Бенчмаркинг - это метод, сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.

Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия -в логистике, маркетинге, управленииперсоналом и т. д.

Если компания проводит анализ и сравнение конкурентных преимуществ (или КФУ) по продуктам, услугам и бренд-имиджу, то этот бенчмаркинг называют конкурентным или операционным. Конкурентные преимущества позволяют организациям устанавливать более высокие цены и добиваться большей доли на рынке. В данном случае

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

бенчмаркинг позволяет компаниям, его проводящим, понять, как другиедостигают этих конкурентных преимуществ.

Российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов.

ПРИМЕР

Бенчмаркинг как метод анализа конкурентоспособности

Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. Компания SABMiller вывела на рынок пивную марку «Три богатыря». Позиционируется она как «пиво основного спроса» и в розницу стоит 12-13 руб., приблизительно столько же, сколько «Клинское» или «Ярпиво». До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива («Золотая бочка», Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако, увидев, какие сливки снимают конкуренты со среднеценовогосегментарынка, решилавклинитьсяв новую длясебя нишу.

Источник:http.4p.ru

Этот метод активно используется иностранными компаниями в процессе реструктуризации и управлении изменениями.

ПРИМЕР

Бенчмаркинг как метод анализа конкурентоспособности

В конце 80-х годов руководством компанииCaterpillar, Inc было принято решение о проведении реструктуризации. Ее целью было сделать компанию более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений. Специалисты компании посетили Intel, Texas Instruments, IBM, изучая успешный опыт управления. В результате было принято решение об изменении структуры управления компанией - переход от линейно-функциональной к дивизионально-мат- ричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые стали центрами прибыли и получили большую самостоятельность в принятии решений (ранее все подразделения являлись центрами затрат и были ответственны законтроль собственныхиздержек).

Источник:http.4p.ru

Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Ключе-

вые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификацияодин из главныхприоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеу-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

гольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Нижеперечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанныестехнологией:

•компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоем ких отраслях);

•способность к инновациямв производственных процессах;

•способность к инновациям в продукции;

•роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанныеспроизводством:

•эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабепроизводства, эффект накопления опыта);

•качество производства;

•высокая фондоотдача;

•размещениепроизводства, гарантирующее низкиеиздержки;

•обеспечениеадекватной квалифицированной рабсилой;

•высокаяпроизводительность труда (особенно в трудоемкихпро изводствах);

•дешевоепроектированиеи техническоеобеспечение;

•гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3.Факторы, связанныесраспределением:

• мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

• возможность доходов в розничной торговле;

• собственная торговая сеть компании;

• быстрая доставка.

4.Факторы, связанныесмаркетингом:

•хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

•удобный, доступный сервиси техобслуживание;

•точное удовлетворениепокупательских запросов;

•широта диапазона товаров;

•коммерческоеискусство;

•притягательныедизайн и упаковка;

•гарантии покупателям.

5. Факторы, связанныесквалификацией:

•выдающиеся таланты;

•«ноу-хау» в контролекачества;

•эксперты в области проектирования;

•эксперты в области технологии;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

способность к точной ясной рекламе; способность получить в результатеразработкиновыепродукты в

фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6.Факторы, связанныесвозможностямиорганизации:

первоклассныеинформационныесистемы; способность быстрореагировать наизменяющиесярыночныеус

ловия; компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-

хау».

7.ДругиетипыКФУ:

благоприятныйимидж и репутация; осознаниесебя как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общиенизкиеиздержки.

Этапыпроведениябенчмаркинга:

• Первыйшаг:этовыявлениеключевыхфакторовуспеха(КФУ).

Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя.

ПРИМЕР

Оценка конкурентоспособности ОАО«Теремок*

Результаты опроса экспертов показали, что потенциальными конкурентами ОАО «Теремок»в области сдачи помещений в краткосрочную арендудля проведения различныхмероприятиймогут являться следующие группы организаций:

гостиницы; бизнес-центры ивыставочные центры;

киноконцертныезалы икинотеатры; пансионаты. Приведенныегруппы конкурентовразличаютсяпо

следующимпараметрам:

реальной площадьюсдаваемыхварендупомещений; местом расположения (центр Москвы, пределы МКАД, Подмосковье); спектром (широтой) предоставляемыхуслуг; уровнем сервиса;

ценовой политикой (стоимостью аренды залаи кейтеринга); техническим оснащениемсдаваемыхварендупомещений; стилем, дизайном, высотойсдаваемыхпомещений.

Источник:изопытаавтора

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

• Второй шаг: определение бизнес-процесса, который в наибольшей степенивлияетнаКФУ.

Если качество и цены у вас на одном уровне с конкурентами, значит, нужно направить усилия на улучшение гарантийного обслуживания.

ПРИМЕР

Оценкаконкурентоспособности«Теремок»

Предполагаемоепозиционированиезалагостиницы ОАО«Теремок»нафонеосновных конкурентов (в координатах «вместимость зала»- «уровень сервиса»).

«УРОВЕНЬ СЕРВИСА»является комплексным показателем ивключает всебя следующиеосновныехарактеристикисдаваемоговарендупомещения:

статус(категория, класс) организации, сдающейпомещениеваренду; имидж ирепутация организации; стиль, дизайнпомещенияит.п., широта(спектр)предоставляемыхуслуг; качествоуслуг,

техническоеоснащениесдаваемоговарендупомещения; наличиедополнительныхуслуг.

ПозиционированиезалагостиницыОАО«Теремок»средиосновныхконкурентов

Источник:изопытаавтора

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•Третийшаг:поисккомпании-эталона,вкоторойданныйпроцесс построен наилучшимобразом.

Четвертыйшаг:сборинформации.

Неважно, каким путем вы ее добудете, главное - выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше по заранее определенным опорным показателям.

ПРИМЕР

Оценкаконкурентоспособности ОАО«Телега»

СравнениеОАО«Телега»сконкурентамипоКФУ.

маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Источник:изопытаавтора

• Пятыйшаг:анализинформации.

Обработка и анализ полученной информации. После чего необходимо сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между Вашей фирмой и компанией-эталоном.

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Оценка конкурентоспособности ОАО«Телега*

ПозиционированиеОАО «Телега»иегоосновныхконкурентовнаплоскости «ценакачество(основной продукции)».

ПоложениеОАО «Телега»наплоскости «цена-качество»можноохарактеризовать как благоприятное(хорошеекачествоприсравнительноневысокой цене). Высокая оценка и еговыгодное позиционирование на плоскости «цена-качество»говорят о егопотенциальной способности к борьбе зарасширение своегорынка. Обращают на себявнимание низкие экспертныеоценкигибкости ценообразованияна основную продукцию напредприятияхотрасли. Ценоваяполитика,какподфункция сбытовой функции маркетинга, наОАО «Телега»порядупричин, втом числе объективных,фактическинепроводится,что, безусловно, серьезноподрываетконкурентоспособность продукции.

Источник:изопытаавтора

Если существенных выводов из проведенного анализа КФУ не делается, а новшества не внедряются, то все усилия по изуче-ниюэталоновбессмысленны.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ности, и уже к 1970 годуподход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которыехотят чего-то добиться.

Рис.5.2. Матрица BCG «рост рынка - доля рынка»

Сегодня,по прошествии более30-ти лет,анализируя опытпримененияэтой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм,

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором она будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, каким образом можно это достичь, ограничивается четырьмя вариантами:

Увеличением доли бизнеса организации на рынке. Борьба за сохранениедоли бизнеса организации на рынке.

Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

Освобождение от данного вида бизнеса.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынкепредставляет собой логарифм отношения объема продаж организациив данной бизнес-области кобъему продаж органи-