dan_mark_2

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ятельный отдел, подчиненный напрямую коммерческому директору завода. Ему жеподчинялся такжеразросшийся отдел сбыта.

Возглавивший отдел маркетинга Кравченко предложил структурировать отдел по функциональному принципу, аргументируя это необходимостью резкого повышения уровня профессионализма маркетинговой деятельности. Пришедшему с ним коллеге он поручил вести ис- следовательско-аналитическую группу, сам предполагал заняться рекламной работой, а на Волкова и Эйбоженко возлагались ценовая политика и логистика.

Проблемы сбыта при этом оставались за действующим отделом сбыта, которым командовал популярный в администрации Федоровский. Такое разделение полномочий, как считал Кравченко, позволяло надеяться обойтись без конфликтов со старожилами завода. Этот подход был заложен в подготовленном маркетологами проекте Положения о службемаркетингана заводе.

Однако проект не прошел именно из-за жесткой позиции руководства отдела сбыта.

Врезультате конфликта вновь прибывшие маркетологи уволились,

аостальныевновь стали сотрудниками отдела сбыта.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримера:

ВОПРОСЫК СИТУАЦИИ4

Какиеоснованиядлярасширениягруппы маркетинга существовал! у руководства завода?

Какие основания видитеВы для этого?

Вчем состоят инасколько оправданы амбиции новыхсотрудников' Чем эти амбиции могли бы быть уравновешены?

Вчем суть конфликта и каковы его причины?

Насколько отвечает сложившейся кадровой ситуации и потребное тям завода предложенная в проекте Положения функциональна] организационная структура отдела маркетинга? Насколько реалис тичны иперспективны были предложения нового руководителя от дела маркетинга?

Какими организационными мерамиможно было бы руководству за вода предотвратить конфликт?Какнаправить энергиюконфликта i конструктивном направлении?

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

РЕКОМЕНДУЕМАЯЛИТЕРАТУРА

1.Беляевский И.К., Данченок Л.А.,Коротков А.В.,Романов А.А. Мар кетинг: Учебно-практическоепособие/ Московский государствен ный университет экономики, статистики и информатики. - М.:

МЭСИ, 1999. - 188 с.

2.Браверман А.А., Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. - М.: ОАО Издательство «Экономика», ТОО «КоМаркт ЛТД», 1997. - 639 с.

3.Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.

4.Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. -СПб.:Питер Ком, 1999.-896 с.

5.Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. - М.: «Олма-Пресс», 2003.

6.Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. Второе европейское издание: Пер. с англ. - М.: СПб.; К.: Издательский дом «Вильяме», 2000. - 994 с.

7.Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования: Учеб. пособие/ Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки фин. и управленческих кадров. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. - 366 с.

8.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - М.: Наука, 1996. - 589 с.

9.Манн И. Маркетинг на 100%. Как стать хорошим менеджером по маркетингу. - Спб.: Питер, 2000.

Ю.Панкрухин А.П. Маркетинг территорий: Учебное пособие. - М.:

РАГС, 2002. - 328 с.

11. Энджел Джеймс Ф., Блэкуэлл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 864 с.

ЧАСТЬ 2.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МАРКЕТИНГ

Корпоративный бизнес-план (стратегический план) содержит в себе два важнейших раздела, относящихся к маркетингу: анализ рынка и «план маркетинга». Данные маркетингового исследования и стратегического анализа (Главы 4 и 5) являются исходными при выработки стратегии фирмы (Главы 2 и 3) и именно они лежат в основе аналитической части бизнес-плана. На выходе стратегического процесса появляются цели и задачи компании, в т.ч. маркетинговые, которые ложатся в основу плана маркетинга (Главы 6-9).

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС

В настоящее время внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием — выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Основными целями стратегического планирования являютея:

•повышениеконтролируемой компанией доли рынка;

•предвидениетребований потребителя;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•выпуск продукции болеевысокого качества;

•обеспечениесогласованных сроков поставок;

•установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

•поддержаниерепутации компании у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой компанией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой компании сводятся к следующему:

•Планированиероста прибыли.

•Планированиеиздержек компании, и, как следствие, их уменьшение.

•Увеличениедоли рынка, увеличениедоли продаж.

•Улучшениесоциальной политики компании.

Внастоящее время стратегическое планирование в предпринимательской деятельности является одной из основных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей компании и разработку стратегии развития для их достижения.

eS Стратегия развития компании - это план управления, направ-

ленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижениепоставленных целей.

Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

Вдиверсифицированных компаниях стратегии формируются на четырех организационных уровнях управления. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и длявсех входящих в неебизнесов

вцелом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия). Это прежде всего производственная, маркетинговая, финансовая стратегии. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков, регионов, отделов и функциональных служб (оперативная стратегия) (рис. 2.1).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.1. Иерархия формирования стратегии '

MS Корпоративная стратегия - это общий управленческий план диверсифицированной компании. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.

В компаниях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет три уровня: стратегия бизнеса, функциональная и оперативная стратегии.

1 На основе: Arthur A. Thomson, Jr, A. J. Strickland III, Strategic Management: Concept&Cases(Chicago: Irwin,1994).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

MS Стратегия бизнеса охватывает разрабатываемые действия и подходы, направленные на обеспечение успешной работы в пределах одного конкретного рода деятельности. Центральным элементом стратегии бизнеса является выбранная конкурентная стратегия. Она обеспечивает создание и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке. В отличие от стратегии бизнеса конкурентная стратегия имеет более узкиерамки.

MS Функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса: научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервиса, распределения, финансов, кадров и т.д.

MS Оперативные стратегии определяют, как управлять основными подразделениями бизнеса и как решать стратегически важные оперативные задачи: рекламные кампании, управление запасами, поставки, техническоеобслуживаниеи т.д.

Разработка той или иной стратегии - это одна из сторон управляемой рынком предпринимательской деятельности. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия четко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия. Это необходимо как при формировании, так и при внедрении и реализации выбранной стратегии.

MS Реализация стратегии - это ориентированная на действия практическая административная деятельность, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, то есть все то, что способствует достижению выбранных целей. Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий, и этот процесс является непрерывным.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В мировой практике существуют множество различных подходов к разработке стратегии компании, которые предлагают/используют ведущие разработчики методологии. В целом процесс стратегического планирования можно условно разделить на ряд этапов, некоторые из которых могут являтьсяпоследовательно-параллельными (рис. 2.2).

Рис. 2J2. Алгоритм процесса стратегического планирования

2.1. РАЗРАБОТКА МИССИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Миссия фирмы — это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Миссия (предназначение) — это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.

Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности компании, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

При формировании миссии компании, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов (рис. 2.3).

Рис. 2.3.Ключевыевопросы дляформированиямиссии

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Последовательно отвечая на поставленные вопросы, разработчики стратегии должны принять решение о предназначении компании для окружения, общества и своих сотрудников.

Завершающим вопросом при формирования миссии является постулирование основополагающих ценностей, которых будет придерживаться компания. К основным ценностям относятся:

•этикабизнеса,предполагающаячестностьи открытость вделовых отношениях (выполнениеобязательств, предоставлениеправдивой ин формации, уважительное отношениек законодательнымактами т.д.);

•поддержаниеиконтрользакачествомпроизводимойпродукции

(организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям выбранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт, стандарт обслуживания и т.д.);

•вниманиекконечнымпотребителямипосредникам,выражен ное в стремлении полного удовлетворения их потребностей или воз можных претензий;

•вниманиек обществудолжновыражатьсяпреждевсего висполь зованииэкологически безопасной технологии, соответствующей имею щемуся законодательству об охранеокружающей среды;

•вниманиек сотрудникамвыражается в создании такой атмосфе ры, которая способствовала бы корпоративной сплоченности, получе ния удовлетворенности от выполняемой работы, появлению у сотруд ников ощущения справедливого и честного к ним отношения. Сотруд ники должны иметь правополучать и пользоватьсяинформацией, выс казывать своемнение.

Определение миссии - это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна бытьфеалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•Концентрация вниманияна ограниченном количестве целей.

•Определение основных направлений развитияи приоритетов компании.

•Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретныестратегическиецели.

Существуют различные варианты миссий компаний. Среди основных их отличий, вне зависимости от специфики компаний, - различная степень детализации ответов на отмеченные выше вопросы. Для наглядной иллюстрации ниже приведены примеры миссий различных компаний.

ПРИМЕР

Миссии компаний Ford, ABB, OTIS

Ford

• Представлениелюдямдешевоготранспорта.

ABB

• Мировое лидерствоза счет технологическогообновления продукции, гарантии качестваипостоянноговниманиякклиентам.ABBучитываетпроблемы охраны ок ружающейсреды, исповедуетчестноеотношениексвоимсотрудникам.

OTIS

• Нашбизнессостоитвперемещениилюдейгоризонтальноивертикальнонакорот кие расстояния и пока нашилифты работаютхорошо, людинезамечают их. Наша задача -оставаться незамеченными.

Сложный пример формулировки миссии - миссии компаний Спортмастер, Procter&GambleиSaturnDivision

Спортмастер

•Jfy<fflHeтоварывлучшихмагазинах,

•Мы предлагаемсамыйширокий выбор спортивныхтоваров, обеспечиваясамый высокий уровень качестватоваров иобслуживания потребителей,

•СПОРТМАСТЕР -лидерроссийскогоспортивногорынка, сплавпередовыхтех нологий бизнеса, мощи объединенных финансов, совершенной инфраструктуры, квалификации иопыта,

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•СПОРТМАСТЕР -добровольное объединениенезависимыхкомпаний наоснове взаимнойвыгоды иединства целейиметодов их достижения,

•НашаГруппа -международная, сбазойиосновнымсредоточиемсвоих интересов в России, имеющая свои представительствавУкраине иБелоруссии,

•СПОРТМАСТЕР -достоинство, порядочность, выполнениевзятыхобязательств и следованиепринципамцивилизованногорынкавовзаимоотношенияхспартнера ми,

•Нашеобъединение-основанашегообщегоуспехаиуспеховкаждойизкомпаний, развитияипостоянногорасширения, укреплениянашихпозицийнарынке,уверен ностивбудущем.

Procter & Gamble

•Производитьпродукциюнаивысшегокачестваипотребительскойценности, кото рая способствует повышениюжизненногоуровня людейвразныхстранах,

•Созданиеорганизациииусловийработы,привлекающихсамыхдостойныхлюдей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновен ныйтруд на благопроцветания дела, сохранениеиразвитиеисторических принци пов честногоотношения ктрудуи правильности действий,

•Успешноеприменениенашихпринциповпоможетнамзанятьлидирующееполо жениенашихтоваровнарынкеподолеиприбыли,чтоприведеткпроцветаниюоб щегодела, рабочихислужащих,акционеровиобществ, гдемыживемиработаем.

Saturn Division(подразделение компании General Motors)

• Поставлять нарынок автомобили, разработанныеипроизведенныекомпаниями США, которыеявляютсямировымилидеромвкачестве, издержкахи степениудов летворения клиентов. Достигается этопутем интеграциилюдей итехнологий, ком мерческих систем, атакже засчет передачи знаний, технологий и опыта в рамках

GeneralMotors.

Источник:данныекомпаний

Послеформулирования миссии формируются цели компании.

Mi Цели фирмы - это кратко и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретныедействия.

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Ниже представлены формулировки корпоративных целей семи компаний:

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Гербалайф

• СохранитьиулучшитьВашездоровье.

ГлорияДжине

# 2003-2006 г.г. -открытие 16 фабрик-спутников «Глории Джине» в Ростовской области; Развитиесобственной торговой сети.

Ф2003-2010 годы:франчайзинг в России, на Украине, Белоруссии, Прибалтике, Восточной Европе.

ФСоздание мощного технологического центра для производства продукции на экспорт.

ФПродажи изделий «Gloria Jeans», «Gee Jay»и следующих брендов - соборотом компании в300миллионов долларов США.

GeneralElectric

ФСтатьсамой конкурентоспособной компанией вмире.Ф Бытьсамойлучшейвкаждомнашемвидедеятельности.

McDonald's

Ф Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждыйдень.

Anheuser-Busch

ФСделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосходить ожидания клиента.

ФЗавоевать50%американскогорынка пива.

ФЗавоевать иудерживать лидирующие позиции намеждународном рынкепива.

ФПредоставитьвсемнашим сотрудникам увлекательную и хорошооплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования икарьерногороста.

ФОбеспечить нашим акционерам высокий уровень окупаемости инвестиций, достичь ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10%, увеличивать дивиденды соответственно росту прибыли, выкупать собственные акции при удобных случаях, расширять свое присутствие на международных рынках пиваи создавать приемлемыйдоход и поступление денежной наличности.

Exodus Communications

(Exodus Communications - ведущий провайдер сетевых решений и Internet-хостинга для Internet-компаний.)

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой маркойв своей категории.

•Совершенствоватьуправлениесистемами исетями, атакжесвязанныесInternetтехнологиямиуслуги.

•Ускоритьтемпы ростакомпаниивнациональномимеждународноммасштабе.

•Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной коммерции.

Motorola

•Обеспечитьежегодныйростдоходовна15%засчетсамофинансирования.

•Обеспечитьсреднююнормудоходностиактивовнауровне13-15%.

•Обеспечитьсреднююнормудоходностиакционерногокапиталанауровне16-18%.

•Добиться отличных показателейфинансовой отчетности.

Источник:данныекомпаний

Цели формируются посредством декомпозиции миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели. Выявление и анализ целей компании осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерева целей». Для более четкого представления о целях рассмотрим основныеотличия миссии компании от еецелей.

Основные отличия миссии компании от ее целей могут быть определены в следующих четырех измерениях:

1.Временной аспект.Миссиянеимеет временных критериев. Цели жевсегдавременны ипредполагаютналичиесроков, когда они должны быть достигнуты.

2.Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для компании среду, например, достичь признанияили стать лидером в от расли. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам компании и выражаются в терминах использованияимеющихся ресур сов для достижения конкретных внутренних показателей.

3.Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящихся к образу компании, еефирмен ному стилю. Цели, какправило, выражаютсяв терминах определенных результатов и предцолагаютих достижимость.

4.Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда какположения, утверждаемыевцелях,имеютабсолют ный, количественный характер.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

При построении дерева целей к целям предъявляется ряд требований:

•Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

•Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масшта бу и значению;

•Формулировка целей должна обеспечить возможность количествен ной или порядковой оценки степени ее достижения;

•Полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в видеподцелей следующего уровня таким образом, что достижениевсех целей нижнего уровня означало бы достижениецелей верхнего уровня;

•Цель вышестоящего уровня неявляется простой суммой целей ниж него уровня;

•Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

•Цель нижестоящего уровня является средством для достижения вы шестоящей цели;

•По мереперехода книзшимуровнямцеливсеболееконкретизируют ся;

•Все дерево целей - единая, но детализированная цель.

При построении дерева целей их структуризация может быть произведена как минимум по четырем критериям:

•по горизонтам планирования (кратко-, средне- и долгосрочный);

•по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);

•по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разра ботка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);

•по направленности усилий компании (развитие, стабилизация).

На практике зачастую применяется комбинированный подход. Например, сначала формируются общекорпрративные цели, из которых вытекают финансовые, маркетинговые и т.д., а они, в свою очередь, структурируются по горизонтам планирования (Рис. 2.4).

Рис. 2.4. Пример структуризации дерева целей по критериям

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

При формировании миссии и целей компании наиболее часто используются следующиеметодологическиеподходы:

•Анализ внутренних нормативных документов компании.

•Проведениеинтервью с топ-менеджерами компании.

Как правило, только анализ внутренних нормативных документов не позволяет формировать полноценную миссию и взаимосвязанное с ней структурированное дерево целей. В этой связи целесообразней использовать оба методологических подхода.

Построение дерева целей на базе анализа внутренних документов,

регламентирующих деятельность компании, предполагает рассмотрение уже существующих и утвержденных документов. На их основе, в зависимости от степени охвата и детализации вопроса, выделяются основныестратегические ориентиры и структурируются цели развития.

Результаты анализа внутренних нормативных документов целесообразно использовать при формировании плана интервью и перечня вопросов для топ-менеджеров компании.

Проведение интервью с топ-менеджерами предполагает изучение взглядов топ-менеджеров на перспективы развития компании в средне- (3-5 лет) и долгосрочной (5-10 лет) перспективе. Обработка полученных в ходеинтервью ответов предполагает получениекачественных выводов о целеполагании менеджмента, видении руководителями будущего своей компании.

Ориентировочная продолжительность интервью должна составлять неменее 30-45 мин. Опрос проводится в форме свободной дискуссии в соответствии с разработанным планом интервью. Оптимальным вариантом является, когда интервьюер непредлагает варианты ответов.

Классификация вопросов, предлагаемых для обсуждения топменеджменту

Вопросы для обсуждения с руководителями компании можно разбитьнаследующие блоки:

•Продукция, рынки и потребители.

•Техническоеразвитие.

•Производство.

•Материально-техническое обеспечение.

•Маркетинг и сбыт. •Конкурентная ситуация в отрасли. •Финансы и инвестиции. •Персонал и социальные вопросы. •Корпоративная структура.

•Менеджмент.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

2.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ИДИАГНОСТИКА

Всоответствии с рассмотренным алгоритмом, стратегический анализ и диагностика положения компании является вторым этапом разработки стратегии развития (здесь приводятся общие сведения - болееподробно о стратегическом анализебудет рассказанов Главе5).

Методической основой стратегического анализа является комплекс методических инструментов, широко используемый в практике стратегического планирования (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Методическиеинструменты по стратегическому анализу и диагностике

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

Методическая взаимосвязь отдельных задач, решаемых с применением Модели М. Портера, Benchmarkinga, матрицы BCG и SWOT-ана- лиза, определяется общими целями анализа, назначением и особенностями использования конкретного методического инструмента.

Проведение стратегического анализа предполагает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании, анализ и диагностику ее конкурентной и стратегической позиций. Общая взаимосвязь проводимых при этом работ представлена ниже

(Рис.2.6).

Рис.2.6. Взаимосвязь работ при стратегическом анализеи диагностике

В верхней части рисунка (Рис. 2.6) представлен комплекс работ по анализу внешней микросреды, в основе которых лежит использование Модели М. Портера совместно с методами Benchmarkinga (в частности, для анализа внешних ключевых факторов успеха), SWOT-анализа (в первую очередь для выявления и оценки угроз и возможностей), а также методов статистического и факторного анализа, прогнозирования и сценарного анализа.

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

ПРИМЕРЫ

Ключевые факторы успеха компаний

Ключевые факторыуспеха, зависящие оттехнологии:

•качествопроводимыхнаучныхисследований;

•возможность инноваций впроизводственномпроцессе;

•возможность разработкиновыхтоваров.

Ключевые факторыуспеха, относящиесяк производству:

•низкая себестоимость (достижениеэкономии намасштабах);

•качествопродукции (снижениеколичествадефектов, уменьшениепотребностив ремонте);

•выгодноеместонахождениепредприятия,приводящеекэкономииназатратахпо транспортировке.

Ключевые факторыуспеха, относящиесяк реализации продукции:

•широкая сеть оптовыхдистрибьюторов/дилеров;

•широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;

•низкие расходы пореализации.

Ключевые факторыуспеха, относящиесяк маркетингу:

•доступнаядляклиентовсистематехническойпомощиприиспользованиипродук ции;

•разнообразиемоделей/видов продукции;

•привлекательный дизайн/упаковка.