Тема 3.5 Взаимодействие собственника недвижимости и управляющей компании

Вложения в недвижимость, особенно в условиях растущего рынка, несомненно являются очень удачными инвестициями. Однако недостаточно просто владеть недвижимостью, чтобы извлекать из нее максимальную выгоду. Недвижимостью надо грамотно и разумно управлять.

Проблемы эффективного управления недвижимостью приобретают сейчас особую актуальность в связи с ростом объемов недвижимого имущества, вовлекаемого в оборот, с усложнением его структуры, а также с появлением у собственников средств, которые они готовы выделять на профессиональное развитие и управление своими объектами.

Понятие «управление недвижимостью» существовало еще в советские времена: различные ведомства, имеющие в ведении административные здания и жилые дома, — ЖЭКи, ЖПЭТы — считались своего рода управляющими компаниями. Но в начале 1990-х годов суть этого понятия начала меняться. И связано это было с появлением на рынке западных компаний по управлению недвижимостью, таких как ЕNКА, НINES, Моbl&Gibbons и др. Они имели огромный опыт в данной сфере и готовы были предложить крупным владельцам коммерческой недвижимости весь комплекс услуг. Сюда входили разработка стратегии развития объекта и финансовый анализ вариантов его наиболее эффективного использования, расчет затрат на содержание здания и его техническая эксплуатация, поиск арендаторов, заключение договоров с подрядными организациями, улаживание конфликтов с различными надзорными службами (пожарные, коммунальщики и пр.).

Первыми услугами западных управляющих компаний воспользовались западные же владельцы офисных зданий и бизнес-центров, относящихся в основном к классу А. Кстати, первопроходцы из-за рубежа очень прочно укрепились на этом сегменте рынка. По сей день от 80 до 90% коммерческой недвижимости класса А находится под управлением известных западных организаций.

Отечественные компании по управлению недвижимостью стали выходить на столичный рынок в середине 1990-х. Они также предложили владельцам недвижимости свои услуги по рационализации расходов и налаживанию отношений с контролирующими органами, заботу о техническом состоянии зданий, а еще — гибкую ценовую политику. Причем российские компании, понимая специфику ведения бизнеса, готовы были заключать «серые» договоры и при этом обеспечивать прозрачность финансовых отношений. При отсутствии у владельца денег для инвестирования проекта они даже шли на вложение своих средств. Многие российские управленцы признаются, что перед началом реализации проекта им приходится закупать необходимое оборудование или расходные материалы, а иногда выступать гарантом привлечения инвестиций для увеличения рыночной привлекательности здания.

Основные усилия отечественных управляющих компаний сегодня направлены на то, чтобы заработать авторитет. Сейчас важно сделать имя, чтобы затем уже активно претендовать на управление крупными объектами. «Когда мы выставляем проект на участие в серьезном тендере, то прекрасно понимаем наше слабое место. Беда в том, что мы не можем похвастаться большими площадями обслуживания: они у нас в десятки и даже сотни раз меньше, чем у компаний-коллег, пришедших с запада», — рассказывает Денис Габа, генеральный директор управляющей компании ГАБА-ЭСТЕЙТ. Однако затем он оптимистично добавляет, что в принципе решение проблемы такого «неравенства» — дело времени.

Вообще, наш рынок управленческих услуг развит только в отношении коммерческой недвижимости. Специалисты считают, что всех игроков можно распределить по 4 сегментам.

Первый сегмент — это крупные компании, которые сочетают девелопмент с управлением своими объектами, предлагая услуги и другим потребителям. Пионером этого направления в России была компания НINES, пришедшая к нам около 10 лет назад. В качестве свежего примера сотрудничества инвестора и девелопера можно привести «Крылатские холмы», первый бизнес-парк в Москве. Специально для его создания российские и западные инвесторы привлекли молодую российскую компанию СМI-development.

Второй сегмент — брокерские компании, создавшие специальные подразделения по управлению. Среди них Noble&Gibbons, Stiles&Ryabokobylko,Colliers. Эти игроки сильны в аналитике рынка коммерческой недвижимости. Однако для предоставления услуг по техническому обслуживанию и эксплуатации большинства систем и коммуникаций, в том числе building management systems (BMS), они привлекают профильные подрядные организации.

Третий сегмент — компании, созданные собственниками зданий специально для эксплуатации объекта. Они не предлагают свои услуги на рынке, но профессиональным управляющим недвижимостью составляют конкуренцию, потому что у владельцев отпадает необходимость искать управленцев на стороне.

И, наконец, самый неосвоенный, четвертый сегмент — внешние управляющие компании в чистом виде, позиционирующие себя как facility management companies. Точнее, это управляющие фирмы, которые не имеют в собственности офисов и бизнес-центров, не являются брокерами или девелоперами и ориентируются исключительно на предоставление высококлассного комплексного обслуживания. Такие компании можно пересчитать по пальцам. Однако, как считают специалисты, этот сегмент управляющих компаний расширится при условии наступления равновесия между предложением и спросом на рынке коммерческой недвижимости. Тогда, во-первых, борьба за арендатора принудит владельцев зданий предлагать самые комфортабельные условия работы и классный сервис, которые сможет обеспечить только профессиональная facility management компания. Во-вторых, долгосрочное вложение средств в недвижимость и желание получать от нее стабильный доход заставят собственников обратиться к специализированным компаниям, ориентированным на долгосрочный и основательный подход к управлению.

Особняком стоят компании, оказывающие определенные виды услуг, например, клининг. Они позиционируют себя как управляющие, но законам жанра не соответствуют, потому что имеют узкую специализацию и занимаются только техническим обслуживанием зданий, выступая субподрядчиками у более крупных компаний.

Для российских управленцев наиболее освоенный сектор рынка — объекты класса В. Низкоклассная недвижимость у них пока не в чести; прибыли мало, а мороки много. Когда компания берется за управление объектом класса С или D, она вынуждена за минимальные деньги обеспечивать приемлемое качество эксплуатации, вводить площади в оборот, оформлять права на недвижимость и нормативные документы для надзорных органов. Конечно, низкоклассная недвижимость тоже со временем будет востребована как объект управления, но пока игроки ее игнорируют.

Понятно, что цена услуг управляющих компаний зависит от сегмента рынка, на котором они работают. Собственникам офисов класса В приходится платить от 8 до 14 долл. за 1 кв. м в год. Обслуживание офисов класса А может быть уже в 1,5 раза дороже и доходить до 35 евро за 1 кв. м. Но эта плата приемлема только для по-настоящему элитных бизнес-центров вроде Dukat Plaza или Daimler Crysler House.

По словам Оксаны Крыминой, директора маркетинговой группы «БЕШ», на рынке управленческих услуг конкуренции пока не наблюдается. «Отдельные участники рынка испытывают трудности с привлечением клиентов, но это связано в первую очередь с недостаточной маркетинговой активностью первых. А что конкуренции действительно нет, показывает неразвитость инфраструктуры рынка. Нет фирм, создающих дополнительные конкурентные преимущества управляющим компаниям, поставляющих им программное обеспечение, делающих РR», — говорит Оксана Крымина.

Однако подобное наблюдение не относится к западным компаниям, активно борющимся за узкий сегмент рынка высококлассных коммерческих зданий. По признанию представителя одной из западных фирм, конкуренция присутствует, но соревноваться приходится со всем рынком в целом, а не с игроками одного из его сегментов.

«Конкуренция на рынке сейчас носит достаточно специфический характер, потому что сферы влияния поделены, — уверяет Денис Габа. — Россияне могли бы претендовать на выполнение госзаказов, однако тендеров на управление госсобственностью нет, государство пытается делать это своими силами. Большая часть рынка офисных зданий класса А обслуживается западными компаниями. Крупные российские операторы офисного рынка, вроде «АЛМ-девелопмент» и «Экоофис», предпочитают создавать свои управляющие компании для обслуживания собственных объектов»

Конкурентами профессиональных управляющих все-таки являются собственники зданий. Последние склонны больше доверять своим административно-хозяйственным службам, хотя они и не всегда рационально решают проблему эксплуатации зданий, чем специализированной компании, предлагающей эффективный план действий, но пришедшей со стороны. «Владельцы не понимают экономических функций управляющей компании, не учитывают деталей, «укрупненно» подходят к финансовым показателям управления, не понимают изменения рыночной конъюнктуры», — считает Денис Габа.

Как правило, собственник недвижимости просто не представляет, что существует возможность более эффективно использовать его объект и применить технологии управления, способные существенно повысить его доходность и рыночную стоимость. «Основная проблема при переговорах — доказать собственнику наличие преимуществ и реальной экономии в затратной части, избежав при этом подмены понятия "управление недвижимостью" понятием "оптимизация финансовых потоков"», — комментирует проблему Оксана Крымина.

Профессиональное управление призвано решить вопрос рационального использования объекта недвижимости с целью извлечения из него определенных выгод. В чем будет выражаться эта выгода, определяет собственник. Задача управляющего — точно оценить потенциал объекта как источника доходов и выработать наиболее эффективную схему его использования.

Лучше, если собственник, намеревающийся прибегнуть к услугам управляющей компании, начнет строить сотрудничество с ней еще на стадии подготовки проекта. Ведь период знакомства компании со спецификой предстоящей задачи может занять, в зависимости от сложности объекта, не один месяц. За это время управляющий должен понять, что от него ожидает собственник, какие полномочия для достижения поставленной цели ему предоставляются, какой категории сложности объект поступает в работу.

Управляющая компания проводит всестороннее изучение объекта, от технической экспертизы состояния его конструкций и инженерных систем до оценки его рыночной стоимости, и предлагает собственнику несколько вариантов наиболее эффективного использования ею имущества. Выбор окончательного варианта остается за собственником. Кроме проекта развития объекта управляющая компания предлагает детальную смету и бюджет, в рамках которого будут проводиться работы и за который управляющая компания станет отчитываться перед собственником.

Таким образом, если, например, управляющая компания берет в полное управление бизнес-центр, в ее задачи входят, контроль за соблюдением плана строительства, сдача объекта, его техническая эксплуатация, поиск арендаторов и заключение договоров аренды, охрана объекта, его уборка, предоставление арендаторам дополнительных сервисных услуг как собственными силами, так и силами подрядных организаций.

Немаловажен вопрос оплаты услуг управляющей компании. Если она была привлечена собственником еще на этапе подготовки к строительству, понятно, что получение дохода от объекта возможно не раньше чем через 1,5-2 года (с учетом времени возведения объекта). Поэтому на этапах строительства и сдачи объекта в эксплуатацию обычно практикуется фиксированное вознаграждение управляющего, ставка которого зависит от степени его участия в проекте. Однако после введения объекта в эксплуатацию, когда площади уже начинают сдаваться в аренду, схема оплаты услуг управляющего привязывается к получаемому общему доходу. Ставка обычно составляет 5-8%. Понятно, что управляющая компания заинтересована в оптимизации работы объекта и максимизации извлекаемого из него дохода, ведь последний служит базой при расчете ее доли.

Возможен также вариант, когда гонорар управляющей компании закладывается сверх арендной ставки и уплачивается арендаторами в виде расходов на управление наряду с эксплуатационными расходами.

1Сергей Николаевич Максимов «Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости» - СПб: Питер, 2000

65