2.4 Организация как функция менеджмента

Функция организации состоит в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования.

Данная функция предполагает определение методов и средств достижения поставленной цели, обеспечение необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми и финансовыми и т.д.)

На данном этапе осуществляется делегирование полномочий и ответственности, т.е. определяется, кто какую задачу будет выполнять, нести ответственность за ее достижение и к какому сроку.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Это средство при помощи которого менеджер распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это во многих случаях невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой действие, которое превращает рядового сотрудника в руководителя.

Правила делегирования: (что, когда, кому, как?)

Что делегировать:

• рутинную работу,

• мелкие, незначительные дела,

• работу, требующую узкой специализации,

• подготовительную работу (например, сбор информации),

• участие в совещаниях, если сотрудник может представить позицию руководителя.

Не желательно делегировать:

• управленческие функции (определение политики предприятия, решение стратегических задач, постановку целей, контроль результатов; руководство сотрудниками)

• задачи высокой степени риска

• нестандартные задачи

• актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки

• задачи доверительного характера

Когда делегировать:

• при повышении сотрудника,

• при приеме нового сотрудника, имеющего соответствующую специализацию,

• в случае проблемных или кризисных ситуаций, когда Вам нужно переключиться на решение важных проблем,

• при появлении новых сфер деятельности, соответствующих специальности сотрудника.

Кому делегировать:

• сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении,

• сотрудникам, имеющим соответствующую специализацию,

• способным сотрудникам,

• сотрудникам, имеющим свободное время,

• сотрудникам, которые хотят выполнить трудные или дополнительные задачи,

• с учетом мотивации сотрудников,

• сотрудники, нуждающиеся в приобретении опыта,

• сотрудникам, которых нужно проверить.

Как делегировать:

• крупные и важные задачи делегируйте в приказном порядке, лучше – в письменном виде,

• новые и сложные задачи делегируйте пятиступенчатым методом:

• мотивируйте сотрудника,

• объясните задачу,

• расскажите (покажите) как делать,

• скажите о способах контроля, коррекции и оценки,

• установите сроки и делегируйте,

• делегировать нужно заблаговременно, сразу после составления плана

• объясните смысл и значение задачи;

• делегировать нужно задачу полностью, а не частями,

• не поручайте одну и ту же работу двум разным сотрудникам, не знающим об этом,

• делегируйте с передачей полной инструкции, как это выполнить,

• предоставляйте сотруднику возможность повышения квалификации,

• обеспечивайте сотруднику доступ к необходимой информации,

• избегайте нежелательного вмешивания, чтобы не перечеркивать делегирование,

• при необходимости не забывайте советовать и рекомендовать,

• требуйте отчеты о проделанной работе,

• контролируйте конечные результаты,

• хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.

Делегирование рекомендуется выполнять в следующей последовательности:

Шаг 1. Сообщите суть задания, желаемые результаты.

Шаг 2. Опишите общую ситуацию в связи с заданием.

Шаг 3. Определите критерии, по которым вы будете оценивать ход выполнения задания, определите формы и методы контроля. Сообщите, что последует за невыполнением задания?

Шаг 4. Предоставьте полномочия для выполнения задания. Необходимо избежать отказов со стороны других работников.

Шаг 5. Предоставьте ресурсы: деньги, обучение, совет и т.д. Окажите поддержку.

Шаг 6: Убедитесь, что работник понимает, что ему поручено.

Получить его согласие.

Нарушение правил делегирования может привести к срыву задания.

Есть дела, которые нельзя делегировать, например, исправление собственных ошибок. Нежелательно делегировать коммуникацию с сотрудниками.