6. Особенности и основные черты японской, американской и немецкой модели менедмента.

Менеджмент в США.

Американская модель управления отражает традиционное направление в менеджменте. В основу этой модели положено убеждение в том, что успех кампании в первую очередь зависит от «рациональности организации производства, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов». Целью компании является быстрое получение максимальной прибыли, причем компания готова быть проданной, если это оказывается наиболее эффективным методом повышения благосостояния её владельцев. Основным критерием развития и кач-ва управления предприятием стал биржевой рост акций и состояния держателей акций за счет различных финансовых спекуляций. Важнейшее значение придается реализации частного интереса, т. к. он считается лучшим способом достижения общего блага. Для этой модели менеджмента характерно ограниченное вмешательство гос-ва в экономику. Также характерна ориентация на потребительские ценности, высокое кач-во жизни, а также убеждение, что США являются и должны быть лидером мрового развития. Организационная структура предприятия строится по функциональному принципу, т. е. управление разделено по службам. В структуре управления преобладают вертикальные коммуникации. Основные информ-ные потоки проходят через централизованные службы управления. Большое внимание уделяется компетенции сотрудников, профессионализму в рамках их деятельности, материальному стимулированию деят-ти работников. Отличительная черта модели – индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность. Большое значение также уделяется стратегическому менеджменту. Присутствуют механизмы явного и точного контроля.

Менеджмент в Японии.

Эта модель менеджмента опирается на традицию мышления, которая заключается в достижении поставленной цели путем неукоснительного следования незыблемым моральным и социальным нормам. Главные задачи бизнеса: обеспечение комфорта членам общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентноспособность, равентсво и справедливость признаны одинаково важными критериями социального успеха. Также важные критерии: внутренняя солидарность членов социума всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущие поколения. Первостепенное значение уделяется развитию человеческих ресурсов. Персонал рассматривается как главный конкурентный фактор любой организации. Основные приоритеты: профессиональный рост работников, повышение престижа организации, уменьшение статусного разрыва между подчиненными и руководителями, создание благоприятных условий труда и сохранение окружающей среды. Реализуется система пожизненного найма работников. Карьерный рост в значительной степени зависит от возраста и стажа. Большое значение уделяется таким факторам, как командный дух, искреннее человеческое участие, справедливое распределение прибыли среди сотрудников и посвящение досуга участию в социально-полезной деятельности и образовании. В компаниях обычно работают кадры с широкой специализацией. Недостатками в отношении кадров можно считать то, что фирма порой не в состоянии обеспечить скорейшее продвижение по службе более компетентных работников, при необходимости трудно поменять работу, а талантливые работники не всегда оплачиваются по достоинству из за возраста и стажа. Исполнение обязанностей базируется на принципе коллективизма и стремлении к достижении гармонии во всех сферах деятельности. Интересы фирмы возводятся над личными. Распростанена практика коллективного обсуждения вносимых предложений. Более характерны горизонтальные коммуникации в фирме. Также можно отметить способствование неспециализированной карьере работника и целостный подход к работнику как к личности.

Менеджмент в Германии.

Для данной модели менеджмента характерны принципы социальной справедливости и консенсуса. Это находит отражение в особой модели участия в управлении («mitbestimmung») – трехсторонней системе соглашений между правительством, работодателями и профсоюзами. Немецкая модель управления подчеркивает важность долгосрочных доверительных отношений, особенно между теми, кто представляет капитал, и теми, кто управляет им. Таким образом, управление в Германии характеризуют такие индустриальные факторы, как слабая власть акционеров, модель участия в управлении и недостаточно гибкий рынок труда. Следует отметить особенности карьерного роста менеджеров в Германии: большинство высших менеджеров «выросло» непосредственно на предприятиях, без межфирменного обммена специалистами. Преобладает продвижение на высшие должности из верхних и средних эшелонов внутрифирменной иерархии. Карьера базируется на многолетней на многолетнем опыте работы на своем предприятии по той или иной специальности. При повышенных социально-производственных издержках немецкие предприятия вынуждены компенсировать это другими конкурентными преимуществами. Предприятия ориентируются на долгосрочные цели развития, а интересы и цели неотделимы от идеалов собственников и высших менеджеров. Среди важнейших целей компаний следует отметить наращивание прибыли, расширение присутствия на рынках и обеспечение большей социальной стабильности. Достижение этих целей связано с опорой на долгосрочные источники спроса и инвестиций, повышением реальной эффективности производства и укреплением тесных связей между хозяйственными и политическими институтами. Для данной модели характерно наличие ведущего акционера, который владеет блокирующим пакетом акций, крупные пакеты акций нередко принадлежат гос-ву. Долгое время (до 80-х годов 20 в.) в Германии успешно функционировала система соучастия работников в управлении. Кроме того, долгое время существовали объединения работодателей и наемных работников, часто называемые «союзами интересов», которые создавались для организованной защиты своих членов. Среди новейших тенденций в развитии немецкой модели менеджмента следует выделить сильное влияние на неё американской модели, введение новой практики управления человеческими ресурсами под влиянием изменений на рынке труда. Немецкие компании все чаще стали переносить произ-ва в слаборазвитые страны, вопреки сложившейся традиции соц. ответственности и проводить нетрадиционные финансовые операции (напр. скупка компанией собственных акций для повышения их курсовой стоимости).