Сущность стратегического менеджмента.

Стратегическое управление - это управленческая деятельность, направленная на формирование целей и задач организации, а также на поддержание ряда взаимоотношений организации и её окружения, позволяющих добиться поставленных целей, соответствующих её внутренним возможностям и позволяющих ей быть восприимчивой к требованиям внешней среды.

Стратегия – это модель наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов, которая позволяет организации реализовать свою миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Отсутствие у компании стратегии лишает её менеджеров возможности оценить цели компании, направления её развития, а также лишает возможности эффективно и целенаправленно управлять своим персоналом.

Предмет с.м.:

1. Организация, под которой понимается открытая социально-экономическая система, состоящая из различных структурных подразделений (бизнес-единиц).

2. Структурные хозяйственные подразделения, под которыми понимается отдельное направление деятельности компании (или совокупность смежных), которое при этом самостоятельно рыночно ориентировано, выступает полноценным конкурентом на своём сегменте рынка и активно взаимодействует с внешней средой.

3. Функциональные зоны компаний, пот которыми понимается некая сфера деятельности, представляющая собой функциональное подразделение.

Объекты стратегического менеджмента:

1. Первый тип проблем: проблемы, связанные с генеральной целью компании. Это цели, всегда имеющие долгосрочную ориентацию, направлены на повышение эффективности деятельности компании, а также на установление взаимосвязей между целью, ресурсами и результатом.

2. Второй тип проблем: проблемы, связанные с каким-либо элементом компании, играющим важную роль в деятельности компании на будущее, но в данный момент этот элемент представлен либо не в полном объёме, либо совсем отсутствует.

3. Третий тип проблем: проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

Цикл стратегического управления.Процесс стратегического управления состоит из следующих пяти стадий:

1. Формирование миссии стратегического видения.

2. Постановка целей.

3. Поставленные цели ложатся в основу будущей стратегии (разработка стратегии).

4. Внедрение и реализация.

5. Осуществление оценки проделанной работы, отслеживание произошедших изменений и внесение необходимых корректировок.Цикличность стратегического управления состоит в том, что мы не можем дать однозначного ответа, с какой стадии мы начнём и на какой стадии завершим этот процесс. Цикличность процесса состоит ещё и в том, что все оценочные и контролирующие мероприятия могут проводиться на любой из стадий.

Особенность стратегического управления состоит в том, что включает в себя четыре управленческих процесса:

1. Распределение ресурсов – совокупность мероприятий, направленных на эффективное рациональное использование имеющихся в постоянном дефиците ресурсов.

2. Адаптация к внешней среде – представляет собой комплекс мероприятий, направленных на ликвидацию всех видов угроз и опасностей во внешней среде, а также на использование открывающихся во внешней среде возможностей.

3. Внутренняя координация – представляет собой совокупность мер, направленных на то, чтобы наилучшим образом использовать свои сильные стороны и смягчать последствия от действия слабых сторон.

4. Организационное стратегическое предвидение – система постоянно действующего обучения руководителей высшего и среднего звена, которая позволяет учитывать и анализировать прошлые стратегические решения как свои, так и своих конкурентов.

Принципы стратегического менеджмента:

• Перспективность – означает, что все стратегические решения должны быть ориентированы на долгосрочную перспективу. Как правило это три-пять-семь-десять, иногда – пятнадцать лет.

• Приоритетность – руководство компании всегда должно быть последовательным в своих действиях и двигаться, принимая решения, в направлении обозначенных ориентиров. Руководитель не должен отступать от сформированного стратегического плана даже если в среде происходят изменения, но при этом он должен вовремя вносить в план изменения, которые потребует среда.

• Реализуемость – стратегические цели должны быть достижимыми, но при этом трудными.

• Поэтапность (итеративность) – реализация стратегического плана представляет собой многоэтапный последовательный процесс выполнения краткосрочных мероприятий носящих тактический характер.

• Комплексность – означает, что для того, чтобы процесс стратегического управления был эффективным необходим постоянный всесторонний учёт и анализ информации, относящейся к выбранному направлению развития.

Недостатки стратегического управления:

1. Стратегическое управление не позволяет сформировать такого плана, который бы дал чёткую и ясную картину будущего состояния организации, т.е. не позволяет понять, то с каким продуктом, на каком рынке, в какой отрасли будет компания в будущем.

2. Стратегический менеджмент не имеет никакой описательной теории, т.е. не имеет никаких чётких правил, процедур, механизмов, которых необходимо обязательно придерживаться.

3. Для того, чтобы система стратегического управления заработала необходимы очень большие затраты финансовых, человеческих, временных ресурсов.

4. Любая ошибка в стратегическом менеджменте может очень дорого стоить компании вплоть до её ликвидации.

5. Большинство руководителей ошибочно делают упор не на реализацию стратегического плана, а на его составление.

Анализ внешней и внутренней среды.Анализ дальнего окружения предполагает анализ тех его факторов, на которые организация повлиять не может, но вынуждена при этом к ним приспосабливаться, поскольку они так или иначе влияют на деятельность компании. Эти факторы называют факторами косвенного действия, к которым принято относить следующие факторы:

Экономика;Политика;Законодательство;Социальные факторы;Технологические факторы;Экологические факторы;Географические факторыИ др.

Основной вид анализа здесь – ПЭСТ-анализ (PESTLEED-анализ)ПолитическиеЭкономическиеСоциальныеТехнологическиеЗаконодательствоЭкологическиеОбразованиеДемографические

При проведении стратегического анализа с помощью инструмента ПЭСТ важно не просто перечислить факторы влияния из каждой компоненты, а важно сформировать тот перечень мероприятий, который необходимо осуществить в случае наступления действия каждого из факторов (сформировать to-do-лист). Если компания работает на рынках нескольких государств, то ПЭСТ-анализ проводится для рынка каждой страны.

Анализ факторов ближнего окружения предполагает анализ той части внешней среды компании, с которой она взаимодействует напрямую и на которые мы можем оказывать влияние. Они называются факторы прямого действия:

Клиенты;

Поставщики;

Конкуренты;

Барьеры входа на рынок.

Наличие товаров-заменителей.

Анализ данной части среды осуществляется с помощью модели «5 сил» Портера.

С помощью этой модели можно объяснить то, почему рентабельность в разных отраслях различна,

анализируя взаимодействие всех пяти сил.

«Карта стратегических групп» (посмотреть)

При анализе конкурентов мы должны получить ответы на следующие ключевые вопросы:

Каковы сильные и слабые стороны наших конкурентов?

Какие наиболее вероятные стратегии будут реализованы нашими конкурентами в будущем?

Способность игроков договариваться.

Анализ клиентов производится путём сегментации рынка для того, чтобы сформировать портрет (профиль) наших клиентов. Этот портрет должен содержать перечень характеристик, которые отображает особенности каждого клиента по его потребностям, вкусам, привычкам, статусу, уровню доходов, полу, возрасту и т.д.

В процессе составления этого портрета мы должны получить ответы на следующие ключевые вопросы:

Платежеспособность целевых сегментов и как она будет меняться в будущем?

Объёмы покупок целевых сегментов.

Потребности целевых сегментов.

Издержки переключения на другого провайдера и уровень лояльности.

Доля затрат на покупку продукта отрасли в структуре затрат клиента.

Возможность интеграции вперёд и назад.

Сезонность.

Анализ поставщиков

Анализ поставщиков производится с помощью анализа своих расходов в отчёте о прибылях и убытках, из которого мы пытаемся понять то, насколько мы готовы и способны сократить эти расходы. Итогом данного анализа должны стать ответы на следующие ключевые вопросы:

Способность торговаться по цене и условиям оплаты.

Готовность к стабильности поставок по качеству и срокам.

Наличие товаров-заменителей и у продукта, поставляемого поставщиком.

Число альтернативных поставщиков по отдельным видам ресурсов.

Дистанционная удалённость поставщиков.

Возможность интеграции «вперёд» и «назад»

Управление персоналом

Концепция управление персоналом.

Люди как носители интеллектуального капитала являются важнейшим ресурсом компании, поскольку именно люди выступают интегрирующим элементом, соединяющим материальные, финансовые, информационные и временные ресурсы в процессе функционирования организации. Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. К настоящему моменту в связи с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности произошла смена 4 концепций управления людьми в организации: А)использование трудовых ресурсов (конец XIX в. – 30-е гг. XX в.) — ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДХОД — вместо человека в производстве рассматривалась лишь одна его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и з/пл. К. Маркс, Ф. Тейлор; Б)управление персоналом (с 30-х гг. XX в.) — ОРГАНИЧЕСКИЙ ПОДХОД — человек рассматривается через его формальную роль в организации – должность и выполняемые функции. М. Фоллет, Э. Мэйо; В)управление человеческими ресурсами (с 80-х гг. XX в.) — ОРГАНИЧЕСКИЙ ПОДХОД — человек стал рассматриваться не только как элемент формальной структуры организации, но и как невозобновляемый ресурс, обладающий определенным трудовым потенциалом (способности, мотивации, личностные качества); Г)управление человеком (на рубеже XX – XXI вв.) — ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД — человек рассматривается как особый объект управления, уникальная личность, обладающая самоценностью. Роль человека как ресурса не столь высока: стратегия и структура организации должны строиться исходя из желаний и способностей человека. К. Мацусита, А. Морита.