Типы организационных культур (По Оучи)

Параметры оценки	Тип А (американский)	Тип Я (японский)	Тип Z (американская модификация)
Найм	Краткосрочный	Пожизненный	Долгосрочный
Принятие решений	Индивидуальное	Согласованное	Согласованное
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Индивидуальная
Контроль	Явный, формальный	Неявный, неформальный	Неявный, неформальный с явной, формальной оценкой
Оценка и продвижение	Количественная, продвижение быстрое	Качественная, продвижение медленное	Качественная, медленное продвижение

Сильные и слабые культуры.

Сильная организационная культура очень часто формируется сильными лидерами. Но помимо существует ещё два фактора, определяющие силу организационной культуры:

1) Разделяемость – определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании. Степень разделяемости зависит от двух основных факторов – осведомлённости и системы поощрения.

2) Интенсивность – определяет степень преданности работников основным ценностям организации. Является результатом воздействия системы вознаграждений.

Управление организационной культурой предполагает:

- Формирование

- Укрепление (сохранение)

- Изменение

Меры для формирования организационной культуры:

1) Осуществление т.н. символического руководства, т.е. создание неких символических фигур и образов руководителей, которые воплощают лучшие черты, ценности и нормы организации.

2) Формирование наиболее существенных организационных ценностей и норм.

3) Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.

4) Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

5) Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

6) Использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации.

Подходы к формированию организационной культуры:

1) Внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей её членов.

2) Когнитивный подход – обеспечение знаниями. Ориентирует на планирование карьеры, развитие персонала и т.д.

3) Символический подход – предполагает наличие в организации особого языка, некоей символической деятельности, церемоний, легенд, символических фигур.

4) Побуждающий подход – в его основе лежит создание системы мотивации работников. Создание мотивационного климата и ведёт к упрочению организационной культуры.

Этапы создания организационной культуры:

• Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие

• Основатель привлекает ещё одно (или более) ключевое лицо и создаёт базовую группу, которая разделяет идеи основателя компании.

• Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя её месторасположение, арендуя помещения и так далее.

• В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формировать её история.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Предпосылки становления и развития стратегического управления. Концепция стратегического менеджмента. Функции и принципы стратегического менеджмента. Модель стратегического менеджмента. Формализованные стадии технологии стратегического планирования и управления.

В 30—50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве. Подобные примеры связи изменений условий ведения бизнеса и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления, можно привести еще. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Ограничиваясь пока самым общим представлением, согласно которому стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе, отметим, что его возникновение как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Стратегия - общий комплексный план, чтобы обеспечить осуществление миссий и достижения хозяйственных целей орг. Суть СУ в том, что организация с одной стороны существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой стороны структура управления фирмой построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему плана. Функции СМТ: а)определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б)определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ. Основные принципы СУ: 1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). 2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. 3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель и штаб (консультативный совет), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. 4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. 5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. Процесс разработки стратегии:1) миссия, 2) цели, 3)анализ среды, 4) разработка стратегических альтернатив, 5) выбор альтернативы, 6) формирование стратегии, 7) оценка стратегии (способна ли она привести к достижению поставленных целей), 8) реализация стратегии.

Формирование миссии организации, описание системы целей стратегии. Диагностика внешней и внутренней среды. Методы анализа среды. Эталонные стратегии бизнеса. Методы разработки стратегий. Выполнение стратегии. Формирование стратегической программы. Стадия жизненного цикла планирования. Особенности стратегического контроля. Анализ и коррекция в системе стратегического менеджмента.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Миссия предназначена для решения следующих основных задач: представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения ее целей; определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке; согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.); способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности. Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить. В отличие от миссии цели компании выражают отдельные конкретные направления ее деятельности. Важность определе­ния целей связана с тем, что они являются фундаментом для процесса корпоративного ме­неджмента в целом: планирования, маркетинга, организации, координации и контроля; определяют способы повышения эффективности бизнеса; лежат в основе принятия любого делового решения. SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: конкретными, измеримыми; согласованными; с миссией компании; между собой; с теми, кому предстоит их выполнять; достижимыми; определенными во времени. Установление целей предполагает прохождение четырех фаз:1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. 2. Установление целей для организации в целом. 3. Построение иерархии целей. 4.Установление индивидуальных целей. Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации: 1) Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. 2) Политическая составляющая должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. 3) Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, и т.п. 4) Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть

те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Непосредственное окружение: 1) Анализ покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации. 2) Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. 3) Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. 4) Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. 1) Кадровый срез (взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками). 2) Организационный срез (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения). 3) Производственный срез (изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства). 4) Маркетинговый срез (стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения). 5)Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п. Методы анализа среды: 1)Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. Для каждой стратегич. зоны хозяйствования СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования: «звезды» укреплять и оберегать; по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить; для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы; «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды. «Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак». Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. 2)Матрица Mc Kincey. Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. 3)Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый. 4) Матрица Абеля. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей; технология, используемая при разработке и производстве продукта. Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергетический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность). Типы базисных стратегий: Стратегии концентрированного роста; Стратегии интегрированного роста; Стратегии диверсификации; Стратегии сокращения. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Применяют те фирмы, к-рые добились устойчивого положения на рынке, но не м. дальше развиваться с данным продуктом на данном рынке: стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур - стратегии интегрированного роста. Применяется устойчивыми фирмами и представляет себе то, что фирма укрепляет свое господство за счет присоединения новых орг.структур. 1) стратегия обратной вертикальной интеграции, фирма присоединяет себе структуры, занимающиеся поставками; 2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, фирма присоединяет себе структуры, занимающиеся торговлей. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения: стратегия ликвидации,стратегия “сбора урожая”. Процесс разработки стратегии: 1) миссия, 2) цели, 3) анализ среды, 4) разработка стратегических альтернатив, 5) выбор альтернативы, 6) формирование стратегии, 7) оценка стратегии (способна ли она привести к достижению поставленных целей), 8) реализация стратегии.