3. Школа позиционирования:

- М.Портер и др.

- Концентрируется на выборе стратегических позиций предприятия на рынках.

- Основана на теории отраслевых рынков.

- Ориентирована на анализ зрелых рынков. На этих рынках господствуют крупные предприятия, имеющие деньги и власть для проведения анализа. Это рынки несовершенной конкуренции. Имеются возможности для политических маневров (не гос., а эк.).

- Целесообразно использовать на российских рынках с высоким уровнем вертикальной интеграции.

- Используется с начала 90-х годов ХХ в.

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс индивидуализированного предвидения, как озарение, посетившее выдающегося менеджера.

- К. Маркс, Й.Шумпетер, П.Друкер, У.Бенис, Б.Неймус, Ф.Уэстли, Г.Минцберг и др;

- Целесообразно использовать на этапе становления предприятия или рынка.

- Используется для определения направления движения и овладения рыночной нишей.

- Требуется сильный руководитель.

- Используется, когда предприятие оказывается в глубоком кризисе.

- Соответствует потребностям большого числа вновь создаваемых российских малых предприятий.

- Реализуется с конца 80-х гг. ХХв.

5. Школа познания:

- Г.Саймон, С.Макридакис и др..

- Опирается на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.

- Полезна, когда:

• необходимо преодолеть инертность в развитии, которая ведет к кризису застоя;

• необходимо по-новому взглянуть на происходящие события;

- Свидетельствует о необходимости трансформации фундаментальных ценностей на каждом новом этапе развития.

- Почти не получила применения в России.

6. Школа обучения: формирование стратегии представлено как развивающийся процесс

- Дж.Куинн и др.;

- Выстраивать стратегии от начала и до конца невозможно. Стратегии следует разрабатывать по мере развития предприятия;

- Целесообразно использовать, когда:

• предприятия сталкиваются с новой неожиданной ситуацией;

• происходят масштабные изменения во внешней среде.

- Эта концепция врастает в практику отечественного менеджмента с 90-х гг. ХХ в.

7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящими ей группами стейкхолдеров

- А.Макмиллан, Дж. Сарразин, Э.Петтигрю, Дж.Боуэр, Й.Доз и др.

- Используется, когда:

• перемены сопровождаются переделом власти на предприятиях и рынках;

• в условиях дестабилизации;

• трудно определить направление развития;

- Широко применяется в России на интуитивном уровне с момента приватизации.

8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс

- Э.Петтигрю, С.Фельдман, Дж.Барни, М.Ферсироту, Ф.Ригер и др.

- Принципы формирования стратегии определяются культурой организации.

- «Открытие» культуры в менеджменте состоялось в 80-ые годы ХХв. японскими корпорациями.

- Подход важен для России с ее традициями коллективизма, но явно недооценивается в практике менеджмента.

9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс, инициируемый под влиянием внешних обстоятельств

- Г.Минцберг, Д.Миллер, К.Джорж и др.

- Полезна для анализа различных типов рынков и соответствующих им типов поведения предприятий.

- Используется крупными высокоспециализированными предприятиями с разветвленной структурой.

- В России используется в зрелых отраслях с конца 90-х гг. ХХ в.

10. Школа конфигурации: формирование стратегии есть процесс трансформации, переход предприятия на другую стадию жизненного цикла

- А.Чандлер, Д.Миллер, Г.Минцберг, Р.Майлз, К.Сноу, Д.Герст, Й.Доз, Г.Тенхайзер и др.

- Построена на использовании всех других подходов.

- Применима для крупных конгломератов.

- Используется в России на протяжении последних 20 лет.

Различные концепции управления отражают:

1. поведение предприятия на рынках различных типов;

2. разные состояния объекта управления (различные этапы развития предприятия);

3. разные стадии развития стратегического процесса.

Концепция антикризисного управления по слабым сигналам

- признает, что увеличение неопределенности внешней среды происходит при ослаблении сигналов о происходящих изменениях.

Антикризисное управление по слабым сигналам необходимо для предотвращения кризисных ситуаций и быстрого выхода из кризиса.

Для организации управления по слабым сигналам необходимо:

• организовать мониторинг за состоянием внешней среды, опираясь на специальные системы и методы отслеживания – доступно только для крупных компаний; средние решают эту проблему в основном за счет заключения договоров с аналитическими маркетинговыми агентствами.

• ранжировать возможные стратегические решения по степени их срочности и важности;

• установить жесткий контроль за последствиями принимаемых решений и при необходимости их пересматривать.

Алгоритм разработки стратегии антикризисного управления (по слабым сигналам):

Стадия 1. Определение и реализация первоочередных или «пожарных» мер.

Цель - остановить ухудшение ситуации и создать условия для ее улучшения.

Срок от момента выявления проблем до момента принятия мер не может быть больше 3 месяцев, в противном случае – банкротство.

Содержание:

1. объявление «чрезвычайного положения» - строжайшая экономия и концентрация ресурсов на решении проблемы;

2. экспресс-диагностика состояния предприятия;

3. создание управленческой команды;

4. укрепление боевого духа;

5. выработка 1ой версии стратегии и антикризисной программы по финансовому оздоровлению;

6. выявление и быстрое использование «лежащих на поверхности» резервов;

7. мотивация персонала.

Этапы работ на первой стадии:

1. Формулировка предварительных целей развития и критериев их достижения;

2. Проведение SWOT-анализа - выявление сильных и слабых сторон предприятия;

3. Общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития;

4. Анализ финансового состояния;

5. Анализ «проблемного поля» и выявление ключевых проблем;

6. Формирование путей и проектов решения проблем (метод «мозгового штурма»);

7. Оценка инновационного потенциала;

8. Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

9. Разработка программы реформирования;

10. Оценка источников ресурсов;

11. Распределение ресурсов;

12. Выделение первоочередных проектов;

13. Формирование команд;

14. Проработка и защита первоочередных проектов;

15. Формулировка стратегии и программы реформирования;

16. Определение новых (первоочередных) организационных шагов.

Реализация антикризисной стратегии. Возможные варианты результатов реализации антикризисной стратегии (Панов А.И.):

• Успех - стратегия хорошо сформулирована и правильно реализуется;

• Рулетка - плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Возможны два варианта исхода: первый - провал и крах организации; второй - хорошая реализация укажет на ошибки в стратегии и они будут исправлены;

• Проблема -хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. После появления трудностей, как правило переформулируется стратегия, которая хуже первой и может привести к краху;

• Провал - плохо сформулированная стратегия плохо реализуется.