Раздел 13. Теория антикризисного управления

Оглавление

1. Антикризисное управление предприятием: сущность, возможности, концепции 1

2. Диагностика кризисного состояния предприятия 5

3. Кризис-прогнозные методики 14

4. Комплексная реструктуризация предприятия в антикризисном управлении 18

5. Ошибки управления как причины кризиса. 24

6. Стратегия и тактика антикризисного управления персоналом 26

7. Маркетинговые антикризисные стратегии 31

8. Банкротство в антикризисном управлении предприятием 37

9. Инвестиционная политика в антикризисном управлении 41

1. Антикризисное управление предприятием: сущность, возможности, концепции

Процессы, происходящие на предприятии, делятся на:

• Управляемые - поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них (продаж, производства, экономические, организационные, технологические).

• Неуправляемые – процессы, направленность и характер которых невозможно изменить по тем или иным причинам (например, управление трудовыми ресурсами с т. зр. текучести кадров).

Преобладание неуправляемых процессов в организации ведет к кризису. Преобладание управляемых процессов ограничено эффективностью управления -> чрезмерная заорганизованность -> бюрократия ->и также может привести к кризису.

Антикризисное управление в широком смысле – управляемый процесс, направленный на предотвращение/преодоление кризиса, смягчение его последствий, отвечающий целям организации, соответствующий объективным тенденциям его развития.

4 Группы проблем антикризисного управления предприятием:

1. Распознавание кризисных ситуаций. Если на ранних стадиях кризиса с помощью мониторинга найти болевые точки, то можно и не получить весь комплекс проблем.

Нулевой денежный поток не является показателем кризиса: есть политика нулевого счета – в день поступления денег на р/с эти средства уходят на оплату сырья, ген. директору…

=> Признак кризиса – убыток.

Все остальное нужно смотреть в динамике: снижение показателя прибыли или рентабельности – провести факторный анализ причин.

2. Методологические проблемы жизнедеятельности организации. Система управления на предприятии должна подчиняться определенной методологии, логике. Важна корпоративная культура.

3. Проблемы дифференциации технологий управления. При дифференциации систем управления нужно выбрать ту, которая в наибольшей степени отвечает целям (начиная с выбора ОПФ).

По мере роста предприятия орг. система управления должна претерпевать изменения (напр., главбух и финдир могут быть одним лицом вначале, но потом эти функции должны быть разделены, иначе – кризис. Фин. служба – финансовое планирование, отслеживание эффективности использования финансов; бухгалтерия – обеспечение легальности и правильности проведения ФХЖ.

4. Проблемы антикризисного управления персоналом. Кризис в управлении персоналом – один из самых сложных кризисов.

Сущность антикризисного управления состоит в следующем:

1. Кризисы можно: предвидеть, ожидать и вызывать, ускорять и отодвигать.

2. К кризисам можно и необходимо готовиться – требует создания опред. структуры / отдельного квалифицированного человека, который будет мониторить показатели. Но это требует доп. средств, поэтому многие организации игнорируют это => нужно внешнее вмешательство консалтинговой фирмы в кризис

3. Кризис можно смягчать.

4. Кризисные процессы в своём развитии до определенных пределов м/б управляемыми.

5. Управление процессом выхода из кризиса способно ускорить этот выход и минимизировать последствия кризиса – одна из главных задач АУП.

6. Управление в условиях кризиса требует специальных приёмов и специальных знаний. Часто обращаются к консалтинговым фирмам (например, при смене собственника).

Система АУП должна обладать свойствами:

1. Адаптивность и гибкость (бОльшие гибкость и адаптивность по сравнению с обычной системой управления - чаще всего это признаки матричной системы управления).

2. Склонность к усилению неформального управления (в условиях кризиса за вертикалью властью появляются неформальные лидеры, антикризисные менеджеры; мотивация уверенности, терпения и энтузиазма, работники должны доверять управляющему, иначе - галопирующие темпы кризиса).

3. Диверсификация управления (поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях).

4. Снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы – многие функции головной компании передаются на более низкий уровень дочерним (снижение интеграционных процессов – для создание мобильных групп).

5. Усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компании.

Основные характеристики АУП:

1. Функции АУП - виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат.

1. Предкризисное управление

2. Управление в условиях кризиса

3. Управление процессами выхода из кризиса

4. Стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости)

5. Минимизация потерь и упущенных возможностей

6. Своевременное принятие решений.

1.4.– 1.6. должны осуществляться на всех этапах.

2. Интеграция и дифференциация – в их взаимосвязи есть точка кризиса организации

3. Внутренние и внешние ограничения. Нет управления без ограничений: в зависимости от соотношения внутренних и внешних ограничений изменяется и вероятность кризиса.

4. Сочетание формального и неформального управления – при нем появляется зона рациональности организации

5. Для АУП особое значение имеет рациональная стратегия развития.

Стратегии АУП:

1. Предупреждение кризиса, подготовка к его появлению.

2. Выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления.

3. Противодействие кризисным явлениям – замедление его процессов.

4. Стабилизация ситуации посредством использования резервов, дополнительных ресурсов, формирования страховых фондов.

5. Рассчитанный риск.

6. Последовательный вывод из кризиса – когда есть политика поведения в условиях кризиса.

7. Предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Выбор стратегии определяется:

- типом и глубиной кризиса

- ресурсными возможностями для преодоления

- задачами и целями собственника предприятия

Функции АУП в узком смысле, как управления предприятием-банкротом:

1. Финансовая – заключается в максимизации по истечении периода АУП рыночной стоимости предприятия-банкрота.

2. Социальная – состоит в сохранении предприятия как действующего и способного предоставить применение местному труду и капиталу.

Основная цель АУП (в самом общем смысле) – вывод предприятия из кризиса.

Цели антикризисного управления должны отвечать интересам как кредиторов предприятия, так и других лиц, связанных с предприятием.

Применительно к экономическому кризису выделяют цели:

1. краткосрочные (направлены на восстановление или обеспечение текущей платежеспособности предприятия).

Реализация краткосрочных целей АУП обеспечивается за счет:

•  текущих издержек предприятия (особенно постоянных: аренда, администрация),

• продажи избыточных активов предприятия (это таит угрозы будущему предприятия: разовый доход, продажа условно-избыточных активов, социальный характер активов).

2. и долгосрочные (направлены на максимизацию будущих ожидаемых прибылей предприятия).

Реализация долгосрочных целей АУП возможна только с улучшением комплекса маркетинга и привлечением инвестиций, построена на:

• улучшении продаж продукции (при наличии коммерческих и технологических заделов способно дать быстрый эффект, если у предприятия есть проблемы с конкурентоспособностью продукции или наличием платежеспособного спроса – эффект будет не столь быстрым)

• повышении качества ранее выпускаемых товаров или предлагаемых услуг (чаще всего – за счет использования новых технологий или за счет организации постпродажного обслуживания).

• освоении новой более выгодной продукции (ресурсозатратный, долгосрочный метод, требует привлечения дополнительных средств).

Механизмы фин. стабилизации включают 3 этапа:

1. решается проблема восстановления платежеспособности – используется оперативный механизм фин. стабилизации, построенный на принципе «отсечения лишнего»

- сокращение размеров текущих потребностей и отдельных видов ликвидных активов за счет:

1) ускорения инкассации (погашения) дебиторской задолженности

2) снижения периода предоставления товарного кредита

3) снижения размера страховых запасов ТМЦ

4) уценки трудноликвидных видов запасов ТМЦ до уровня цены спроса с их последующей реализацией

5) ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соотв. рынке

6) аренды (лизинга) оборудования, ранее намечаемого к приобретению

7) пролонгация к/с кредитов

8) увеличение периода предоставления поставщикам товарного кредита

2. решается проблема восстановления фин. устойчивости – использ. тактические меры, осн. на принципе «сжатия предприятия»

- предполагает мероприятия по обеспечению прироста собственных фин. ресурсов и по сокращению объема их потребления за счет:

1) сокращения FC

2) снижения уровня VC (включая сокращение производственного персонала)

3) повышения производительности труда

4) проведения ускоренной амортизации активной части ОС с целью увеличения амортизационного потока (только в рамках правил – изменения можно вносить не чаще раза в год)

5) своевременной реализации выбываемого в связи с износом или неиспользуемого имущества

6) обновления ВНА за счет их аренды

3. обеспечение фин. равновесия в д/с периоде – стратегические меры, построен. на «модели устойчивого роста»

- построена на параметрах стратегии развития предприятия

- обеспечивает выполнение целей АУП (рост продаж, улучшение качества, освоение новой продукции)

- должна базироваться на предшествующем SWOT-анализе

Возможные последствия кризисов предприятия:

1. Обновление предприятия

2. Разрушение предприятия

3. Обострение кризиса

4. Ослабление кризиса

5. Оздоровление предприятия

6. Возникновение нового кризиса

7. Необратимые изменения

8. Обратимые изменения и т.д.

Концепции АУП на предприятии:

1. Психологический подход,

2. Социально-политический подход,

3. Структурно-технологический подход.

Психологический подход. Исследует степень влияния отдельных индивидов на возникновение и преодоление кризиса. В рамках этого подхода выделяют 2 концепции:

1. Когнитивная концепция базируется на предположениях, что:

   • Организационный кризис выдвигает проблемы, затрагивающие интересы всех членов организации, может приводить к конфликту интересов стейкхолдеров.

   • Члены организации (прежде всего, топ-менеджеры) ограничены в возможности получения и обработки информации, необходимой для принятия АК мер,

   • Организационные роли и обязанности руководителей могут изменяться.

2. Психоаналитическая концепция (используется реже) требует учитывать поведение членов организации, определяемое индивидуальным или коллективным бессознательным.

   • Люди делятся на психологически подготовленных и неподготовленных к кризису. (Стюарт). Неподготовленные становятся жертвами кризисных ситуаций; жертва обороняется вплоть до отказа принятия решений или отрицания факта наличия кризиса. Она может терять контроль.

   • АК план должен предусматривать меры социально-психологической поддержки персонала.

Социально-политический подход.

- Причины кризиса – в сфере культуры организации и корпоративной идеологии.

- АУП – реорганизация руководства и организационной культуры

Идеологи:

1. Ю.Хабермас (ФРГ, 1975 год): «Кризис рациональности» (для типа руководителей, мобилизующихся только в кризисе): происходит тогда, когда ключевые менеджеры не в состоянии длительное время управлять экономическим ростом. Наступает «кризис легитимности»: растет недоверие к менеджменту и их политике.

2. Б.Тернер (США, 1990 год): Кризис в организации возникает тогда, когда у сотрудников происходит разлад в представлениях о целях и средствах их достижения (так называемый «кризис рациональности»).

Структурно-технологический подход

- базируется на уверенности в том, что причины кризиса заключаются в неспособности технологий адаптироваться к меняющейся организационной обстановке.

- Средством преодоления глубоких, затяжных и вялотекущих кризисов являются технологии, в том числе технологии управления.

- Основные меры вывода: внедрение гибких технологий.

- Еще 1 аспект этого подхода связан с существованием производственных технологий высокого риска (угледобыча, нефтедобыча).

- Предупреждение кризиса – конструирование защитных сооружений.

- Меры по преодолению кризиса направлены на локализацию его самого и последствий.

- большая роль с ликвидации последствий и минимизации ущерба кризиса - страховой механизм

На практике АУП должно ᴜ все 3 подхода – комплексный подход.

АУП эффективно, если удалось избежать кризиса или преодолеть его, сохранив предприятие как действующее, а ключевые стейкхолдеры уверены, что в обозримой перспективе не произойдет существенного отклонения от ожидаемых (запланированных) показателей работы предприятия. Эффективность АУП – степень достижения целей АУП.

Факторы, определяющие эффективность АУП:

1. Методология разработки рискованных решений. Понимание руководством, что риск наступления кризиса никогда не бывает нулевым. Речь идёт об оценке вероятности наступления кризиса.

2. Научный анализ обстановки и прогнозирование тенденций.

3. Корпоративность (понимание и принятие работниками целей организации, готовность работы для их достижения).

4. Лидерство (присутствие лидера).

5. Оперативность и гибкость управления.

6. Стратегия и качество антикризисных программ.

7. Наличие системы антикризисного мониторинга.

8. Наличие специальной подготовки и профессионализма АК управляющих.

Аспекты кризиса и они же с позиции эффективности:

1. Получение сигналов о возможном кризисе (ухудшение фин. положения, уход топ-менеджеров).

С т.зр. эффективного АУП, сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры.

2. Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров.

С т.зр. эффективного АУП,кризис локазизован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам

3. Возобновление деловой активности.

С т.зр. эффективного АУП, организация функционирует как и до кризиса, все ее функции и обязательства выполняются.

4. Эффект научения на прошлых ошибках.

С т.зр. эффективного АУП, в рез-те кризиса меняется организационная политика и процедуры, опыт учитывается

5. Воздействие кризиса на репутацию организации.

С т.зр. эффективного АУП, имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса

6. Доступность ресурсов.

С т.зр. эффективного АУП, они имеются в достаточном кол-ве.

7. Процесс принятия решений.

С т.зр. эффективного АУП, решения принимаются вовремя и на основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью.