Роль и место консультанта

Многие руководители предприятий наивно полагают, что приглашенный специалист сравнительно легко и быстро решит большинство их проблем. Это отнюдь не так. Для того чтобы от визита или работы консультанта появилась ощутимая польза, к его появлению нужно серьезно готовиться. Недаром опытные консультанты заранее запрашивают перечень необходимых для их работы документов, справок и иных сведений.

Следует отдавать себе отчет, что консультант для предприятия человек чужой, что все анализируемые им беды и проблемы для него не более чем предмет работы. Консультант не решает и не управляет: он лишь исследует и помогает. Следовательно, вся ответственность за правильность принятых решений ложится на плечи все того же руководителя предприятия и именно ему решать — следовать ли советам или их отклонить, менять что-либо или оставить все по-старому.

Пример 5.

В «Ламинфо» обратилась компания О. с просьбой помочь в создании региональной дилерской сети. Работа была разбита на три этапа: обследование компании (месяц), разработка концепции региональных продаж (2 месяца), практическая реализация концепции (3 месяца). Первые два этапа прошли отлично, так как от руководства компании О., как казалось самим руководителям, не требовалось ничего, кроме выплаты гонораров и просмотра отчетов.

На самом деле к работе в регионах нужно было готовиться заранее. В концепцию регионального сбыта, утвержденную, но не осознанную, директором компании О., была заложена идея создания мобильной группы сотрудников для поездок по регионам и демонстрации продукции на месте. На словах руководством компании О. утверждалось, что специалисты есть и проблем с мобильной группой не будет. Однако на деле при первой же потребности выехать в регион и мы, и руководство компании О. столкнулись с жестким сопротивлением сотрудников, не желающих ездить по командировкам при прежних условиях оплаты труда. К новым условиям оплаты не было готово само руководство. Да и имеющиеся сотрудники были плотно заняты другой работой.

В качестве альтернативы нами было предложено создать такую группу из новых людей. Более того, предлагались вполне подходящие кандидатуры с опытом подобной работы, в анкетах которых имелись утвердительные ответы на вопрос о командировках. Однако руководство компании О. предпочло прекратить эксперимент, расстаться с консультантами и свернуть программу регионального сбыта. Неудача консалтинга в этом примере состоит, на наш взгляд, в нежелании руководителей компании О. серьезно и ответственно анализировать предлагаемые идеи.

Таким образом, консультант играет роль своеобразного зеркала, в котором руководитель видит отражение своих тревог, сомнений, идей. Внешний специалист помогает руководителю лучше понять ситуацию за счет нового понимания старых проблем. Для этого консультант проводит свой собственный анализ на базе других, отличных от традиционно принятых на предприятии методик и знакомит руководителя с результатами этого анализа.

Место консультанта — рядом с руководителем предприятия или, если речь идет о каком-либо отдельном подразделении (маркетинг, бухгалтерия), рядом с руководителем этого подразделения. Перекладывание обязанностей общения с консультантом на низовых исполнителей означает на деле впустую потраченные время и деньги. Сказанное не означает, что руководитель должен бросить все свои дела и лишь наслаждаться общением с консультантом. Речь идет о том, что руководитель или замещающее его; лицо, наделенное необходимыми полномочиями, должны быть доступны для консультанта в разумные сроки и на достаточное время.