Глава 2 информационные технологии и консалтинг

Развитие информационных технологий на предприятии тесно связано с проблемой привлечения внешних специалистов для консультаций по вопросам создания концепции информационного обеспечения, разработки требований к программным комплексам и отдельным функциональным блокам, сравнительного анализа продукции различных поставщиков, определения сроков и этапов автоматизации. Естественно, что процессы создания информационной системы волнуют в первую очередь те предприятия, на которых еще нет внутренних развитых информационных подразделении. Как правило, процессы реорганизации управления и построения информационной системы идут на таких предприятиях одновременно, поэтому роль консультанта не сводится к чисто информационным проблемам. Иными словами, от консультанта хотят всего и сразу, а он может дать постепенно и по частям. Рассмотрим сначала некоторые общие принципы использования консультационной поддержки при принятии решений с учетом некоторых специфических российских особенностей.

Консультант на предприятии: бремя или благо

В условиях переходной экономики резко обостряются все внутренние проблемы предприятия: несовершенство структуры управления, слабость отдельных руководителей, несогласованность в принятии решений, недостаточность или отсутствие маркетинга и рекламы, неоптимальность ведения бухгалтерского учета и многие другие. Вполне естественно, что руководители предприятия проявляют беспокойство и стремятся быстро улучшить ситуацию за счет проведения более или менее глобальной перестройки управления, маркетинга, бухгалтерского учета. Для достижения этой цели часто приглашают внешних специалистов (консультантов, советников, экспертов), однако эти люди далеко не всегда помогают предприятию выжить, а зачастую даже приносят вред. Попробуем понять: нужны ли вообще предприятию консультанты и если нужны, то какие и зачем.

«Врачи» и «шарлатаны»

Внешний консультант (далее просто консультант) приглашается для лечения «болезней» предприятия и в каком-то смысле подобен врачу, исцеляющему болезни человеческого организма. В консалтинге, как и в медицине, есть своя специализация, поэтому управленец, маркетолог и аудитор не заменяют друг друга. Грамотный консультант должен, разумеется, иметь представление о смежных областях, но вряд ли обязан знать тонкости и детали «чужого» ремесла.

В консалтинге, как и в любой другой сфере деятельности, встречаются и честные, и непорядочные люди. Среди предлагающих свои услуги господ и дам есть и дилетанты, и высокие профессионалы. Как же отличить настоящего «лекаря» от надувающего щеки шарлатана? Единого рецепта нет, но существует несколько достаточно общих принципов предварительной оценки приглашаемого специалиста.

При прочих равных условиях разумнее приглашать консультанта из известной фирмы: слабых специалистов там просто не держат. Однако при ограниченном бюджете на консультационные услуги такой мастер может оказаться не по карману. В этом случае придется довольствоваться консультантом из менее известной компании или независимым специалистом. В последнем случае выбор надо производить особенно тщательно, так как приличный консультант вполне способен создать под себя хотя бы минимальную структуру.

Представляется целесообразным заранее узнать, в какой именно сфере специализируется данный консультант, есть ли у него уже удачные работы. Здесь снова четко прослеживается связь с медициной: ведь шарлатаны берутся за лечение любых болезней даже без постановки предварительного диагноза. Немаловажно также изучить послужной список вашего консультанта (хотя бы за последние год-два), получить отзывы с прежних мест его деятельности.

Пример 4.

В «Ламинфо» обратилась компания К. (200 сотрудников, локальная сеть на 6 рабочих мест), желающая заменить имеющуюся автоматизированную бухгалтерскую систему на более современный аналог, включающий ряд функций по поддержке управления бизнес-процессами. Во время первичной консультации (2 часа) представители компании К. больше говорили, чем слушали. Приэтом наши гости оперировали специальными терминами типа «клиент-сервер», «трехзвенная архитектура» и т.д., хотя профиль их компании — парфюмерия, а специального компьютерного образования у них не было. Нас это удивило. Позже выяснилось, что компания К. уже консультировалась в другом месте, где и получила «образование» по современным компьютерным технологиям. Правда, выучив несколько новых слов, сотрудники компанииК. так и не добились практического совета. Именно это послужило поводом для визита в «Ламинфо».

В дальнейшем мы смогли им помочь подобрать подходящую систему, но для этого потребовалось время на сбор и анализ информации о самой компании (круг предполагаемых для решения задач, объем документооборота, уровень подготовки кадров и т.д.). Первые же консультанты просто получили гонорар за передачу объективных, но совершенно бесполезных клиенту знаний. Можно ли их в этом обвинять? С одной стороны, да, так как сразу было понятно, что без экспертизы компании-клиента помочь нельзя, а такой работой первые консультанты не занимались. А с другой, раз клиент сам не знает, что хочет, то почему бы его не поучить (во всех смыслах)?

Весьма значимые параметры выбора — возраст и образование консультанта. Одинаково опасны и слишком молодые (неопытность), и пожилые (трудно меняющиеся стереотипы) специалисты. По мнению авторов, лучшими консультантами могут быть люди в возрасте от 35 до 50 лет. Для консультанта необходимо наличие базового образования. Ученая степень или звание совсем не обязательны, но если они есть, то это скорее плюс. И еще один параметр: публичная активность (книги, статьи, лекции, участие в семинарах и конференциях) позволяют с большей степенью точности оценить потенциал консультанта. В противном случае процесс выбора советника сопоставим с покупкой «кота в мешке».