Глава 2 управление процессом внедрения и эксплуатации Типовой план внедрения

В данном разделе приведен план внедрения системы MRPII/ERP и других технологий в организационных системах. Он включает 16 этапов, проверенных опытом тысяч компаний за 20 лет.

Впервые подобный план был создан в компании Oliver Wight для внедрения первых версий MRPII. Опыт показывает, что данной стратегии придерживаются в той или иной степени практически все фирмы.

На рис. 37 приведен типовой план.

Ниже приведено описание этапов.

1. Предварительное обследование и оценка состояния

Цель этапа — установить, в каком состоянии находится предприятие. Полезно приглашение внешних консультантов. Результаты: краткосрочный план действий, определение возможных направлений работ и рекомендации по стратегии внедрения.

2. Предварительная переподготовка

Цель — дать ведущим менеджерам представление о том, что включает в себя процесс внедрения. Дело в том, что надо преодолеть различия в понимании процесса разными категориями сотрудников. Некоторые считают, что MRPII/ERP — это компьютерная система. Другие видят ее как систему управления производством и запасами. Третьи — как систему, объединяющую подразделения. Для руководителей важно прийти к единому пониманию будущего эффекта и необходимых ресурсов.

Затем среднее звено отправляется на более детализированную переподготовку. Эти сотрудники будут играть важную роль во всей деятельности, поэтому каждый должен иметь понимание внедряемой технологии.

3. Техническое задание

Техническое задание включает в себя анализ проблемы, план, подход к решению проблемы построения системы. Процесс создания ТЗ дает уверенность в долгосрочных планах.

4. Технико-экономическое обоснование — ТЭО (анализ «затраты — эффект»)

Анализ «затраты — эффект» позволяет принимать обоснованные решения и подтверждает финансовую необходимость изменений.

Он показывает экономический эффект: рост производительности, снижение затрат и т. п. Объекты анализа: затраты на внедрение компьютерных систем (в том числе конкретных подсистем, например бухучета и поддержку математического обеспечения), образование и т. п.

5. Организация проекта

Существуют три уровня организации проекта. Разумеется, все уровни используются на больших предприятиях. Ниже представлен пример для предприятия с численностью l0 тыс. работающих.

Управляющий комитет — руководитель предприятия и его заместители. Регулярные совещания 1 — 2 раза в месяц.

Рабочий комитет — управленцы высокого уровня, которые встречаются один раз в неделю для выработки политики, решений по наиболее важным проблемам, отслеживания результатов.

Рабочая команда по внедрению разбивается на логические группы по подразделениям, производственным направлениям и программам внутри компании. Команда ответственна за ежедневное управление проектом. Осуществляет контроль на уровне фирмы и ее отделов. В нее входят специалисты в различных областях. Члены команды могут работать по отдельным задачам. Оптимальное число людей в команде — 6 — 7 человек (не более 10).

Ниже более подробно описаны функции организаторов проекта.

Управляющий комитет определяет стратегию, ресурсы, занимается управлением проектом, принимает основные решения. Если возникает проблема, то рабочая команда входит в комитет с предложениями по ее решению.

Рабочий комитет — координатор команд. В малых фирмах не нужен. Рабочий комитет решает вопросы, требующие согласования позиций групп.

Руководитель проекта занят только проектом (за исключением малых фирм. Он является членом управляющего комитета и служит интерфейсом между управляющим и рабочим комитетами.

Исполнительный директор представляет группу высших управленцев и несет персональную ответственность за успех внедрения.

Группы улучшения качества управления. Это малые группы, предназначенные для решения различных задач. Задачи могут включать обследование перед внедрением, разработку процедур ведения баз данных, совершенствования учета и т. п.

В итоге распределение работ распределяет и ответственность. Одна из первых целей внедрения — вовлечь людей в принятие ответственности за изменения и новый способ ведения дел. Работа групп координируется во избежание конфликтов и дублирования.