4.3. Вовлечение в проблему

Для медиации вовлечение в проблему не выделяется в качестве отдельного этапа или фазы, так как в самом начале медиативной беседы сторонам разъясняется, что именно они будут вырабатывать варианты решения проблемы.

Приходя в суд, стороны (так же как и многие судьи) ориентированы на вынесение решения. Поэтому для судебного примирения очень важно предложить и передать ответственность за спор самим спорящим сторонам. Преодоление пассивности конфликтующих в отношении судьбы спора является основой для урегулирования конфликта. Однако если судья скажет: "А давайте-ка сами разрешайте свой конфликт!", вряд ли это найдет понимание у сторон.

Поэтому для судебного примирения вовлечение в проблему является очень важным этапом.

Конкретному человеку неинтересны проблемы других, пока они не касаются его лично. Какое нам дело до того, что нет графика и регламента проведения опрессовок тепловых сетей в нашем городе? Наверно, до тех пор пока не отключат горячую воду в связи с опрессовкой тепловых сетей. Теперь это уже проблема не только организации, проводящей соответствующие работы, но и жильцов, у которых нет горячей воды.

У. Юри справедливо считает, что для преодоления у оппонента нежелания сотрудничать необходимо преодолеть следующие препятствия: его негативные эмоции, его навыки общения, его скептицизм относительно преимуществ соглашения, его представления о собственной силе и ваши реакции, и предлагает пять шагов по вовлечению партнеров в переговоры, которые он назвал переговорами прорыва - искусством позволять другому человеку делать по-твоему:

"Первый шаг к их решению - владение собой. Вместо того чтобы давать волю эмоциям, необходимо восстановить душевное равновесие и не отвлекаться от поставленной цели. Итак, первое - Не реагировать.

Далее, следует помочь вашему оппоненту восстановить его душевное равновесие. Вы должны рассеять его негативные эмоции - настороженность, страх, подозрительность и враждебность. Нужно преодолеть сопротивление и заставить человека слушать. Таким образом, второе - это Обезоружить оппонента.

Создав благоприятную атмосферу для переговоров, отвлеките оппонента от торга вокруг заявленных позиций и приступите к обсуждению способов удовлетворения интересов обеих сторон. Вам придется пробиваться сквозь каменные стены, отводить атаки и нейтрализовать уловки. Третье, что нужно сделать, - это Сменить игру.

Как только вам удалось наладить контакт с оппонентом, надо воспользоваться этим, чтобы преодолеть его скептицизм, включить в выработку взаимоприемлемого соглашения. Наведите мосты между его и вашими интересами. Необходимо помочь ему сохранить лицо, сделать так, чтобы исход переговоров показался ему победой. Итак, четвертое - Пусть ему будет легко сказать "да".

При всем этом ваш оппонент может по-прежнему рассчитывать на победу превосходящей силой. Соответственно необходимо пустить в ход более весомые аргументы, используя их для того, чтобы привести его к столу переговоров. Однако апеллировать к собственной силе следует таким образом, чтобы не превращать его во врага, вынужденного сопротивляться с еще большим рвением. Пятое - Пусть ему будет трудно сказать "нет" <275>.

--------------------------------

<275> Юри У. Преодолевая "нет", или Переговоры с трудными людьми. С. 7 - 8.

Указанную методику можно адаптировать и для целей судебного примирения с некоторыми пояснениями.

Первый шаг призывает сторону не реагировать на вызывающее поведение сторон. Роль судьи предполагает эмоциональную нейтральность на происходящее в судебном заседании (что не исключает пресечения оскорблений, вызывающего поведения и т.д.). Кроме того, конфликт лично судью не касается - он работает с конфликтом, но не в конфликте. На этом этапе задача судьи - произвести диагностику конфликта.

Что касается второго шага, то, после того как сторона изложила свою позицию, следует признать право на существование этой точки зрения наряду с другими, что совсем не означает согласия с ней.

Затем необходимо поместить позиционные заявления каждой стороны в новый контекст, "рамку" переговоров поиска решения. Необходимо вести себя так, как если бы стороны вместе с судьей пытались найти решение проблемы, и таким образом вовлечь их в новую игру - поиск решения. Необходимо, чтобы каждая из сторон встала на место противника и попыталась найти решение. Можно попросить дать совет противоположной стороне с учетом того, что решение должно удовлетворять всех.

На четвертом шаге необходимо встать на место сторон и оттуда вести их к конечному соглашению. У. Юри предлагает построить золотой мост через пропасть, что означает "помочь вашему оппоненту преодолеть четыре главных препятствия на пути к соглашению: активно вовлечь его в процесс выработки решения, чтобы оно стало и его детищем, а не только вашим; удовлетворить его неучтенные интересы; помочь ему сохранить лицо; и, наконец, облегчить для него процесс переговоров, насколько это возможно" <276>.

--------------------------------

<276> Юри У. Преодолевая "нет", или Переговоры с трудными людьми. С. 43 - 44.

Наконец, если стороны продолжают сопротивляться и думают, что смогут добиться победы без переговоров, следует убедить их в обратном. Необходимо добиться осознания сторонами цены конфликта, вреда, который будет причинен им обеим в случае его неурегулирования.

Таким образом, разработанный У. Юри метод вполне приемлем для использования судьями.

После того как на этапе диагностики конфликта судья и стороны поняли, в чем суть конфликта, следует узнать, устраивает ли стороны наличие конфликта. Однако прежде чем задавать прямой вопрос, следует убедиться, что стороны понимают, из чего складывается цена конфликта.

Д.Р. Эллисон указывает: "Американские корпорации ежегодно выкладывают за услуги адвокатов в суде более 20 млрд. долл. Этот тревожный факт отвлекает внимание от других, зачастую гораздо более важных издержек, которые несет бизнес, улаживая споры в судебном порядке. Гонорары адвокатов и прочие прямые затраты привлекают больше внимания в силу того, что их легче измерить. Но косвенные издержки бизнеса, связанные с судебными разбирательствами, в том числе потери из-за отвлечения от продуктивной работы ключевых сотрудников, издержки вследствие разрушения прибыльных деловых контактов с бывшими партнерами, судя по всему, ничуть не меньше. А с точки зрения компании они могут быть более значимыми" <277>.

--------------------------------

<277> Эллисон Д.Р. Пять способов не довести спор до суда // Ведение переговоров и разрешение конфликтов. М., 2006. С. 165 - 166.

Наиболее точно об этом пишет С. Левин: "Цена конфликта состоит из:

1. Прямых расходов, включающих оплату услуг адвокатов и других специалистов... Из-за нежелания разбираться в конфликте лично вы тратите огромные средства, нанимая профессиональных "гладиаторов", чтобы возложить на них свои обязанности.

2. Производственных потерь, состоящих из цены потерянного времени и цены того, что могло быть произведено... Когда люди фиксированы на прошлом, они не могут жить и создавать ценности в настоящем. Существует два вида потерь: ...то, что человек мог бы заработать, если бы занимался своим делом, а не конфликтом, и... цены того, что человек мог бы создать, направив энергию на созидание и инновации.

3. Утраты связей... Цена утраченных связей - последствие фиксации на прошлом. Разрушаются взаимоотношения и социальные контакты.

4. Эмоциональной цены... Вместо того чтобы заниматься своим делом, вы концентрируете внимание на несправедливости, совершенной по отношению к вам, или неподобающем поведении виновного. Вас охватывает жажда мщения, вы строите планы наказания обидчика. На гнев уходят силы, которые уже подорваны страданиями. Эти силы никогда не будут восстановлены" <278>.

--------------------------------

<278> Левин С. Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству. С. 16 - 23.

В связи со сказанным необходимо развеять иллюзию сторон, что цена конфликта - это размер уплаченной государственной пошлины и расходов на проведение экспертизы.

Р. Вальц справедливо отмечает: "Многие люди всегда считают расходы, которые были ими уже понесены. С экономической точки зрения это является ошибкой, поскольку для рационального решения необходимо учитывать лишь будущие расходы и будущую прибыль. Расходы в прошлом уже понесены, а потому не имеют значения для определения дальнейших действий. Многие же люди, напротив, смешивая и произведенные, и будущие расходы, не видят различия между расходами и инвестициями. Тот, кто не обладает достаточным опытом в предпринимательской деятельности, в первую очередь пытается избежать ощущения проигрыша. Например, такая сторона может отказаться от компромисса, поскольку предлагаемая в нем денежная сумма меньше произведенных ею расходов. Обычно сторона верит, что уже слишком много потрачено, чтобы отказываться от большего. Такие люди инвестируют все больше денег и энергии, в сущности, в споры, которые являются бесперспективными" <279>.

--------------------------------

<279> Вальц Р. Ведение переговоров при разрешении конфликтов // Техника ведения переговоров нотариусами: Практ. пособие. М., 2005. С. 33 - 34.

Одна из глубинных проблем нашего общества - неумение беречь свое и чужое время. Интерес вызывает статья под названием "Время строит аэропланы", опубликованная в газете "Правда" 18.07.1923:

"На одном съезде Советов я сидел рядом с американским журналистом. Заседание, назначенное в 11 ч, до часу еще не начиналось, как это у нас часто бывает. Журналист меня спросил:

- Сколько человек в зале?

- Тысячи три с половиной.

- Среди них много слесарей, токарей, модельщиков?

- Да, вероятно, в зале преобладают рабочие разных специальностей.

Тогда мой американец, что-то черкнув в книжечке, сказал:

- Мы сегодня потеряли 7 тысяч рабочих часов в ожидании начала заседания. При такой затрате рабочей силы можно было построить один, а то и два аэроплана.

Мы прождали еще "с пол-аэроплана", и только тогда заседание началось.

В самом деле, нам пора выражать наши бесконечные запаздывания в каких-то реальных величинах, например в аэропланах нашего воздушного флота. Тогда мы скорее осознаем экономическую гибельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся ценить время и работать с точностью.

Сберегая время, мы усиливаем нашу промышленность, укрепляем наш воздушный флот. Пусть ОДВФ выпустит жетоны "Время" на постройку аэропланов такого наименования. Но всякий, имеющий на груди этот жетон, принимает на себя известные обязательства. Он должен вовремя приходить на заседания, в назначенный час начинать свою работу, экономить время, бороться с разгильдяйством и безалаберностью. Жетон "Время" должен организовывать человека" <280>.

--------------------------------

<280> Цит. по: Керженцев П.М. Борьба за время. М.: Экономика, 1965. http:// www.improvement.ru/ bibliot/ kerzht/ kerzh01.shtm (дата рецепции 10.08.2010).

Необходимо отметить, что почти за век немногое изменилось в обращении со временем. Нередко для реализации своих прав необходимо собирать справки в различных инстанциях, стоять очереди, снимать копии, восстанавливать утерянные заявления и т.д.

Г.А. Архангельский отмечает: "Время - деньги" - какая истина может быть неоспоримее для современного делового человека? Двадцать первый век поставил эту истину под сомнение. Время - не деньги. Время дороже денег, время важнее денег! В новой экономике, где жизненные циклы товаров исчисляются месяцами и неделями, вам придется переставить акценты. Деньги уже не решают все. Время - вот о чем вам придется задуматься всерьез, если вы хотите выжить и сохранить конкурентоспособность" <281>.

--------------------------------

<281> Архангельский Г.А. Организация времени. СПб., 2005. С. 14.

В связи с этим вспоминается пример из практики. Покупатель получил неукомплектованное эксклюзивное оборудование для производства строительной продукции. В связи с этим он отказался оплачивать оставшуюся сумму по договору. Соответственно поставщик отказался от доукомплектования и монтажа оборудования до полной оплаты своих затрат. Покупатель, руководствуясь принципом "проси больше - получишь в самый раз", предъявил иск о взыскании уплаченной стоимости оборудования; неустойки за просрочку поставки; процентов за пользование чужими денежными средствами по истечении действия договора; компенсации затрат в связи с арендой помещения, в котором находилось оборудование; процентов по кредитному договору, заключенному для покупки оборудования; компенсации затрат на транспортировку оборудования; взыскании упущенной выгоды по уже заключенным договорам на поставку строительной продукции, которая должна была производиться на этом оборудовании. Цена иска составила 5,6 млн. руб., в то время как покупатель заплатил за это оборудование 1,5 млн. руб. При этом в первом же судебном заседании ответчик предложил либо доукомплектовать оборудование после полной оплаты, либо возвратить оборудование продавцу с выплатой покупателю уплаченных денежных средств за оборудование (1,5 млн. руб.). В связи со сложностью (количество и существо требований, проведение экспертизы, привлечение третьих лиц, участие арбитражных заседателей) дело рассматривалось в первой инстанции два с половиной года. За это время в отношении покупателя введено конкурсное производство. При этом цена иска только увеличилась за счет увеличения периода просрочки. Исковые требования удовлетворены судом частично в сумме 1,8 млн. руб. В отношении ответчика также открыта процедура банкротства, решение суда осталось неисполненным. Некомплектное оборудование удалось реализовать только за 0,3 млн. руб.

У. Юри говорит о результате переговоров: "Успех на переговорах - не утверждение вашей позиции, а удовлетворение ваших интересов" <282>. Это замечание применимо и к судебному решению. Само по себе судебное решение, которое не сможет удовлетворить интересы стороны (а в терминах юриспруденции - защитить права и законные интересы), теряет ценность.

--------------------------------

<282> Юри У. Преодолевая "нет", или Переговоры с трудными людьми. С. 12.

Кроме того, мы привыкли жить здесь и сейчас. С. Левин справедливо замечает: "Наше мышление сориентировано на краткосрочные цели и быструю победу. Мы видим итоги только квартала, а не целого года - что уж говорить про следующий год или десятилетие... При краткосрочных взаимоотношениях люди не особо задумываются об этических нормах. Однако в длительной перспективе отношений этические нормы выходят на первый план. Люди по-другому относятся друг к другу, если знают, что им и дальше работать вместе... В кратких контактах никого не заботят последствия, критерии здесь другие. Ощущение же длительности отношений вызывает у большинства людей положительные эмоции. Богатство и глубина отношений и способность добиваться долговременных результатов наблюдаются в обществах, совместно проходящих жизненный цикл" <283>.

--------------------------------

<283> Левин С. Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству. С. 68, 71, 74.

Действительно, если встреча сторон является лишь одним эпизодом, то переживать о том, что подумают другие, может показаться не столь важным по сравнению с тем, что можно получить сегодня и сейчас. Как тут не вспомнить слова из нагорной проповеди Иисуса Христа: "Итак во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними, ибо в этом закон и пророки" <284>.

--------------------------------

<284> Евангелие от Матфея. 7 глава. 12 стих // Библия. М.: Российское библейское общество, 1998. С. 1019.

Об этом же категорический императив И. Канта: "Поступай только согласно такой максиме, руководствуясь которой ты в то же время можешь пожелать, чтобы она стала всеобщим законом" <285>. И.П. Малинова эту стандартную формулу категорического императива удачно перевела в следующие нормативные высказывания:

--------------------------------

<285> Малинова И.П. Классическая философия права. Материалы лекций. Екатеринбург, 1997. С. 11.

"1. Запрети себе все то, что ты склонен запретить другим.

2. Требуй с себя (и прежде всего с себя) все то, что ты считаешь возможным требовать с других.

3. Разреши другим все то, что ты разрешаешь себе" <286>.

--------------------------------

<286> Там же.

Игнорирование в повседневной жизни этого категорического императива конкретным человеком приводит к такому же игнорированию другими по отношению к этому человеку. При этом степень вероятности срабатывания "всеобщего закона" к конкретному человеку выше в случаях длительных отношений по сравнению с эпизодическими.

Интересен в этом плане совет, который дал С. Левин конфликтующим сторонам: "У вас есть выбор - краткосрочные взаимодействия или долговременные перспективы. Если вы думаете и действуете, рассчитывая надолго, у вас будут благополучные отношения с людьми и собой. Никогда не знаешь, какие отношения пригодятся в будущем или в какой момент вам придется столкнуться со своим соседом при непредвиденных обстоятельствах. Помните: мы все живем в глобальной деревне!" <287>.

--------------------------------

<287> Левин С. Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству. С. 74.

При этом ведение бизнеса с человеческим отношением к другим людям в мире все более ценится, о чем красноречиво свидетельствуют успех 15-миллионного тиража книги С. Кови о навыках эффективности людей по способности владеть собой и работать в команде <288>.

--------------------------------

<288> См.: Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. М., 2008.

Кроме того, как мы выяснили выше, само по себе вынесение судебного решения, разрешив правовой спор, может не только разрешить конфликт между сторонами, но и усилить его. Соответственно для осознания этого факта участниками конфликта необходимо спросить их: "В случае удовлетворения исковых требований (а ответчика - в случае отказа в удовлетворении исковых требований) решит ли имеющийся конфликт?"

Кроме того, есть разница между законным и справедливым решением суда. В идеале, конечно, эти характеристики должны присутствовать одновременно. Однако практика вышестоящих инстанций показывает, что решения суда первой инстанции, оставленное в силе, является законным. Однако сам факт обжалования свидетельствует о том, что вынесенное решение одна, а иногда и обе стороны считают несправедливым по отношению к себе (всего несколько процентов судебных актов суда первой инстанции отменяются или изменяются). В связи с этим конфликт продолжается или разгорается с новой силой.

С. Левин замечает: "Поиск истины - процесс весьма сложный. Справедливость порой зависит от того, как "лягут карты", и тогда ее не найти в зале суда" <289>. Данное замечание справедливо не только для американской, но и для российской правовой системы.

--------------------------------

<289> Левин С. Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству. С. 60.

И, наоборот, если решение суда является законным и воспринимается справедливым обеими сторонами, то конфликт разрешается. Исходя из этого, стороны должны осознать, что, возможно, разрешение будет восприниматься ими как несправедливое, что конфликт не будет разрешен. И, наоборот, если они достигнут соглашения, которое будет казаться справедливым обеим сторонам, то конфликт будет разрешен полностью.

При этом необходимо нивелировать возможное сопротивление типа: мы уже пытались договориться, но ничего не получилось. Следует узнать, при каких обстоятельствах происходили переговоры. После этого необходимо объяснить возможность повторных переговоров с участием судьи и его нейтральной роли, рассказать про разные модели переговоров и цену конфликта.

При этом М. Пель справедливо указывает: "Инициаторы играют гораздо большую роль в принятии решения о медиации, чем им кажется. Например, если предложение о медиации вносит инициатор, пользующийся авторитетом у участников конфликта, его предложение будет иметь оттенок давления или принуждения. Чем больше принуждения или давления ощущают стороны, тем более вероятно, что они примут решение участвовать в медиации" <290>. Так, при подведении итогов работы Арбитражного суда Свердловской области за 2008 г. оказалось, что наибольшее количество дел, оконченных в связи с отказом от иска и утверждением мирового соглашения, у опытных судей с авторитарным типом ведения судебного процесса. Предложение "жесткого" судьи урегулировать спор воспринималось как приказ. Соответственно конфликты небольшой эскалации были урегулированы сторонами самостоятельно (у разных судей от 20 до 33% от общего количества разрешенных дел). По остальным делам вынесены судебные решения.

--------------------------------

<290> Пель М. Приглашение к медиации: Практ. рук. о том, как эффективно предложить разрешение конфликта посредством медиации. С. 87.

Сочетание поддержки и нападения. Этот прием мы обнаружили у Р. Фишера, У. Юри, Б. Паттона: "В психологии существует широко известная теория познавательного диссонанса. Она утверждает, что людям не нравится непоследовательность и они начинают действовать, с тем чтобы ее устранить. Атакуя проблему (например, проблему грузовиков, на большой скорости движущихся по вашей улице) и в то же время оказывая строительной компании репрезентативную позитивную поддержку, вы создаете для другой стороны познавательный диссонанс. Чтобы преодолеть этот диссонанс, другая сторона будет вынуждена отделить себя от проблемы и присоединиться к вам, чтобы ее решить. Твердость в материальных вопросах повышает давление на участников и снижает вероятность эффективного решения. Поддержка людей, находящихся с другой стороны, позволяет улучшить отношения, а следовательно, повышает вероятность достижения согласия. Сочетание поддержки и нападения всегда эффективно, каждый компонент такого сочетания в отдельности абсолютно неэффективен" <291>.

--------------------------------

<291> Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. С. 111.

Приведенный выше прием вполне может быть адаптирован для применения в судебном примирении. Можно отразить интерес одной стороны и поддержать другую (указать на социальную ответственность, размеры организации, деловую репутацию, длительные хозяйственные связи, положение на рынке и т.д.). Затем то же самое проделать в отношении другой стороны.

При анализе позиций и вариантов решения целесообразно не просто допускать критику, а просить уточнить, что конкретно не приемлемо и что необходимо сделать, чтобы вариант был приемлем. Насколько это реально?

Соответственно для урегулирования спора необходимо вовлечь обе стороны в работу по поиску вариантов решения. В частности, истца необходимо вовлечь в проблему неплатежа из-за отсутствия оборотных средств у ответчика, а ответчика - в проблему потенциального нарушения истцом своих обязательств перед другими контрагентами, бюджетом, работниками.

В заключение следует согласиться с М. Пель, которая указывает: "Предложение медиации имеет смысл, только если стороны в течение короткого времени после этого примут участие в медиации" <292>. Аналогичная ситуация в области судебного урегулирования: если нет поиска вариантов решения конфликта, то и вовлечение в проблему бессмысленно.

--------------------------------

<292> Пель М. Приглашение к медиации: Практ. рук. о том, как эффективно предложить разрешение конфликта посредством медиации. С. 15.