Объекты организационных преобразований

Основными объектами преобразований в организации являются ее материально-производственная база, структура, технологии деятельности.

Преобразование материально-производственной базы может иметь следующие формы:

Ремонт — комплекс мероприятий, направленных на поддержание ее объектов в исправности и работоспособности. Выделяют два вида ремонта — текущий и капитальный, каждый из которых, в свою очередь, может различаться по степени сложности.

Текущий ремонт осуществляется без остановки производства и предполагает регулирование оборудования, замену или воссоздание его отдельных частей.

В результате восстанавливается прежняя или нужная производительность, точность и т. п.

Капитальный ремонт требует уже остановки работы, поскольку связан с восстановлением или заменой не только второстепенных, но и основных частей, а также полной регулировкой всех систем.

Сегодня часто выгоднее заменить старое оборудование новым, чем его капитально ремонтировать, но там, где капитальный ремонт имеет место, чередуется с двумя-тремя текущими, в результате чего образуются ремонтные циклы (период между двумя капитальными ремонтами).

В отличие от ремонта модернизация предполагает внесение в конструкцию действующих объектов изменений с целью устранения не только физического, но и морального износа, возникшего в результате появления новых, более совершенных его образцов.

Расширение технико-производственной базы производится с целью «расшивки» и устранения «узких» мест производственного процесса. Обычно оно сводится к установке нескольких дополнительных единиц оборудования, механизации отдельных видов работ и т.п., что позволяет, например, обрабатываемым объектам более равномерно двигаться в рамках производственного цикла.

В рамках реконструкции и технического перевооружения происходит замена целых систем объектов новыми, более современными образцами с внесением изменений в технологию и организацию их использования.

По масштабам различают малую реконструкцию, когда доля заменяемого оборудования в стоимостном исчислении не превышает 20% списочного; среднюю реконструкцию — если она колеблется в пределах 20—40%; полную, при которой обновляется более 40% элементов технико-производственной базы (обычно все активные и до половины пассивных). На практике это означает, что от прежнего предприятия остаются лишь коробки зданий и сооружений.

Реконструкция решает такие крупные проблемы, как повышение технического уровня и расширение масштабов существующего производства; обновление ассортимента выпускаемой продукции; изменение профиля предприятия; улучшение экологической обстановки и условий труда.

Поскольку она связана со значительными материальными затратами, то осуществляется только в том случае, когда другие возможности развития предприятия исчерпаны.

Реструктуризация (изменение структуры) может касаться состава и соотношения всех элементов организации. Основными направлениями и объектами реструктуризации могут быть:

• набор и тип подразделений;

• распределение собственности;

• источники ресурсов;

• задолженность;

• капитал (в натуральной и стоимостной формах) и пр.

Исходным моментом реструктуризации является выявление на основе специального анализа недостатков и проблем существующей организации, определение требуемого состава новых видов деятельности, разработка программы реформирования.

Реинжиниринг бизнес-процессов (термин введен М. Хаммером) есть перестройка на основе современных информационных и технологических возможностей организации производства и управления фирмой. Он появился в США в 1990 г. и быстро превратился в одну из ведущих отраслей информатики.

Объектом реинжиниринга является бизнес-процесс — поток работы, переходящей от одного субъекта (сотрудника, подразделения) к другому. В организации объектами реинжиниринга должны быть не более 15 процессов, соответствующих основным направлениям ее деятельности. Бизнес-процесс может быть разбит на подпроцессы (основные и вспомогательные) и заканчивается результативным выходом. В ходе реализации процесса у него может появиться множество вторичных входов, открывающих другие процессы.

Бизнес-процесс состоит из множества видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающийся созданием продукции, необходимой клиенту (отдельное лицо или другой процесс).

Все бизнес-процессы должны иметь начало, середину и конец, быть измеряемыми, управляемыми. Они делятся на внешние и внутренние (обычно бывают вспомогательными).

К основным процессам относятся виды деятельности, производящие основные выходы, получаемые внешними клиентами. Вспомогательные процессы замыкаются в рамках организации.

Кроме того, все процессы можно разбить на три категории: Наиболее важные, которые неэффективно работают в настоящее время. Процессы, в меньшей мере влияющие на деятельность организации, но все же приносящие эффект за счет использования высвобождаемых ресурсов. Процессы, минимально влияющие на работу организации. За ними нужно наблюдать и совершенствовать в третью очередь.

Реинжиниринг, в отличие от реструктуризации, предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, изменение способа ведения бизнеса, а не его содержания и масштабов. Его результатом является принципиально новый процесс, созданный «с нуля», принципиально новый способ ведения существующего бизнеса на основе новейших технологий, а не улучшение, не модификация существующего. Он обеспечивает больший эффект при использовании тех же или даже меньших ресурсов.

До 1993 г. под реинжинирингом понималось перепроектирование одного или нескольких важных процессов; в 1993—1995 гг. — всех процессов в рамках стратегии, а с 1996 г. — самой организации в целом и ее стратегии.

Чаще всего реинжиниринг инициируется сверху либо в связи с кризисным состоянием организации, либо в связи с ее стремлением не отстать в своем развитии от конкурентов (тогда он происходит как регулярное (раз в несколько лет) мероприятие, рассчитанное на длительный срок, имеет широкий межфункциональный характер).

Реинжиниринг включает следующие основные этапы: Создание модели существующей фирмы и оценка ее эффективности. Формирование ее желаемого образа в будущем.

Разработка модели нового бизнеса (прямой реинжиниринг), включающей хозяйственные и информационные процессы и процедуры, новые функции персонала (в том числе инструкции, документация, мотивы и пр.). Проверка модели. Внедрение модели.

После завершения реинжиниринга процессы должны постоянно поддерживаться и улучшаться (единовременно или непрерывно), что инициируется уже снизу. Принципами реинжиниринга являются:

• вовлечение в процесс максимального числа людей;

• участие потребителей;

• обращение с поставщиками как с частью организации и привлечение их к выполнению отдельных частей процесса;

• уменьшение количества входов в процесс;

• создание множества версий сложных процессов;

• сохранение децентрализованных подразделений при централизации обмена информацией.

В ходе реинжиниринга могут осуществляться такие действия, как:

• объединение нескольких работ в одну;

• установление естественного порядка выполнения этапов процесса;

• осуществление работы там, где это наиболее эффективно;

• достижение многовариантности процессов;

• сокращение объема контроля;

• минимизация согласований и пр.

Причины сопротивления организационным изменениям

Преобразования воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда — с безразличием, но чаще всего — в штыки. И это не случайно,

ведь большинство людей по природе — консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своей жизни и готовые принять изменения лишь в надежде на существенное улучшение своего положения.

Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу. Поэтому политическая борьба (за их реализацию) — ее естественное свойство. Причем в период неопределенности ситуации она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.

Основной формой борьбы является сопротивление организационным изменениям, возникающее по той причине, что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод. Поэтому с ним нужно не бороться, а предотвращать его появление.

Источниками сопротивления являются, с одной стороны, трудовые коллективы и отдельные работники, а с другой — сама фирма как система.

Необходимость преодоления системного сопротивления требует и системности преобразований.

Сила сопротивления обычно зависит от следующих обстоятельств:

• радикальности, степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности;

• обоснованности, понимания необходимости преобразований, причастности к ним;

• скорости и интенсивности их процесса;

• характера и масштабов угрозы положению членов организации;

• доверия к инициаторам и руководителям;

• последствий для персонала, наличия удачного или неудачного опыта аналогичных действий;

• стабильности коммерческих результатов;

• закостенелости, рутины;

• уровня квалификации персонала;

• морально-психологического климата.

Сопротивление бывает активным и пассивным.

Формами пассивного сопротивления (бездействием) являются:

• настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критиканство;

• отрицание необходимости перемен вообще;

• затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

• сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

• отказ или формальное использование новых методов работы;

• нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации;

• препятствование деятельности инициаторов;

• интриги, направленные на раскол коллектива и т.п.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

• выдаче недостоверной информации;

• увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;

• постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

• внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

• изоляции сторонников преобразований;

• нарушении инструкций, открытом сопротивлении; саботаже;

• отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;

• искусственном создании обстановки неразберихи, суеты;

• интригах, направленных на раскол коллектива.

Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются:

1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и пр.

2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающая процесс изменений.

3. Психологическое сопротивление людей, основные причины которого можно объединить в несколько групп:

1. Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; сокращения рабочего дня; интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований.

2. Политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации и пр. (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно).

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях неодинаковы.

Более того, наряду с сопротивлением часто встречается и поддержка перемен (при поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в активных поборников нового).

Инициаторы должны уметь определять степень этой поддержки, усиливать ее, идя на компромиссы с людьми по частным вопросам; создавать альянсы с теми или иными коалициями, искать в них «точки опоры» для борьбы с сопротивляющимися.

3. Организационные причины коренятся в:

• опасении возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;

• неудобствах, связанных с работой по-новому;

• противоречии новых механизмов традиционным методам работы;

• отсутствии достаточной мотивированности.

4. Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

• привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);

• страхом перед новым, неизведанным;

• ощущением своей некомпетентности; неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);

• осознанием угрозы будущей карьере, должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;

• нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать.

5. Социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

• стремление к стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;

• слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;

• недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью;

• недоверие инициаторам перемен, уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;

• угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата;

• желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции. Сопротивление усиливает:

• наличие: дорогостоящего оборудования;

• отсутствие: конкуренции, свободы творчества;

• самомнение, самодовольство людей;

• невозможность применить силы в другом месте.

Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к их пересмотру, сведению на нет.

Положение осложняется тем, что большинство организационных механизмов предназначены для управления в условиях стабильного развития, а не динамичных переходных состояний.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Это предполагает:

Во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

• всестороннего обоснования потребности в них и анализа последствий для людей, внутренних отношений;

• создания новых норм и ценностей;

• обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неудачам, избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность;

• информирования персонала обо всем, что происходит в организации, вовлечения в дискуссии, критику;

• выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать сопротивление или на которые можно опереться.

Во-вторых, формирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение условий их поддержки основными «центрами силы» и широкими массами. Речь идет о:

• создании новой системы мотивации активистов и участников преобразований, обеспечивающей справедливое вознаграждение достигнутых успехов и позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

• предоставлении им необходимых гарантий;

• формировании благоприятного морально-психологического климата;

• заключении соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно если они в результате много теряют.

Для того чтобы разобраться «кто есть кто» и выработать соответствующую стратегию, необходимо произвести:

• описание сложившегося и желательного соотношения сил;

• ранжирование сил по величине и характеру воздействия;

• выявление полюсов поддержки и сопротивления, позитивных и негативных сил, на которые можно оказать влияние, на которые нельзя повлиять или можно в минимальной степени, их описание и идентификацию;

• выбор оптимальных подходов к управлению данными силами.

В-третьих, активные действия в процессе проведения преобразований, предполагающие:

• привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление;

• скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том числе с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому добиться их участия в преобразованиях невозможно (но сопротивление переменам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что нужно что-то или кого-то подавлять);

• компенсация в той или иной форме потерь от преобразований;

• повседневная помощь и поддержка со стороны руководства; обучение, консультирование экспертами;

• проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;

• закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.

Предпосылки преодоления сопротивления изменениям:

1. Изучение причин соответствующего поведения людей.

2. Достаточная власть руководителя.

3. Достижение всеобщего понимания необходимости перемен.

4. Чувство принадлежности к группе и ее авторитетность.

5. Поддержка изменений лидерами.

6. Информирование об изменениях.

7. Предоставление группе информации о ней самой.

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид; сила инициатора преобразований или руководителя; риск последствий.

Обычно на низовых уровнях организации, где участники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних. Однако везде поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.

Изменения воспринимаются лучше, когда они понятны, не навязаны извне, являются результатом безличных принципов, а не приказа, проводятся в стабильной ситуации, заранее планируются, проводятся с участием всех заинтересованных лиц, ибо люди поддерживают то, что помогают создавать.

Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальны* по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка; новых продуктов; к самым востребованным отечественным бизнесом изменениям можно отнести совершенствование операционной деятельности и построение новых бизнесов — а здесь можно опереться на богатый опыт многих фирм и стран развитых и развивающихся.

В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.

1. Перечислите проблемы, существование которых, по вашему мнению, обусловливает необходимость обновления организации.

2. Назовите этапы процесса организационных преобразований и охарактеризуйте их содержание.

3. Перечислите причины, по которым люди сопротивляются преобразованиям, и попробуйте их проранжировать.

4. Сформулируйте предпосылки обновления организации, обеспечивающие его успех.

3. Сравните суть реструктуризации и реинжиниринга.

4. Объясните, по какой причине сегодня в преобразованиях возрастает роль рядовых исполнителей.

7. Проведите деловую игру по управлению процессом преобразований.

66