Стратегический план

Стратегические планы применимы к любой проблеме, которая:

• непосредственно связана с глобальными целями организации;

• ориентирована на будущее;

• затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации.

Содержательным результатом их реализации являются перемены в организации, например диверсификация, слияния и пр. Эти перемены представляют собой реакцию на появление новых факторов, а не реакцию на прошлые и текущие события.

Основу разработки стратегических планов составляет глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появиться) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.

Это позволяет сформулировать перспективные цели и стратегии в различных сферах деятельности, таких как маркетинг (прежде всего), инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направления и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации, тех или иных стратегий.

Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего к настоящему) является построение «дерева целей», разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и пр.

Стратегический план, строго говоря, представляет собой систему плановых документов, среди которых можно назвать:

Главный (суммативный) план, конкретизирующий миссию фирмы, в рамках которого фокусируются и окончательно корректируются все стратегические решения, базируется на концепции развития компании и существует отдельно от стратегии, поскольку является ее дальнейшим развитием. Он определяет главные цели и направления деятельности и служит основой для остальных планов, обеспечивает их совместимость, дает представление о будущих направлениях деятельности и пр.

Главный стратегический план обычно представляет собой систему документов, в которую включают:

1. Результаты стратегического анализа и прогноза окружения компании по каждому подразделению (предположения о будущих угрозах, тенденциях развития, изменениях, характере конкуренции; описание сильных и слабых сторон).

2. Формулировку миссии и важнейших целей как фирмы, так и каждого стратегического подразделения.

3. Генеральную стратегию.

4. Стратегии создания конкурентных преимуществ, определяющие направления и способы их достижения. Вместе с генеральной такие стратегии представляют собой первый уровень стратегического планирования.

5. Операционные планы, программы, бюджеты (в том числе по основным стратегическим подразделениям) развития производства, маркетинга, кадров, научных исследований, освоения новых видов деятельности, технологий, продуктов, услуг. Они отражают действия, которые предприятие должно осуществить в ближайшее время.

6. Инвестиционный план:

Таблица 23.1 Форма инвестиционного плана

№	Наименование подразделения		Годы
		20....			20....
		Объем инвестиций	Доходы	Прибыль
	Итого

7. Планы на случай чрезвычайных обстоятельств (например, ликвидационный план).

8. План развития компании (диверсификации продукции, рынков, слияний и поглощений, исследований и разработок), определяющий новые области производства, задачи по их освоению.

Главными задачами развития плана являются:

• формирование новой структуры компании;

• определение оптимального числа и территориального размещения производственных единиц и объемов их деятельности;

• их подготовка к изменению статуса, если в ходе реализации стратегического плана меняются параметры деятельности;

• распределение решения задач во времени.

9. Финансовые планы фирмы и крупных подразделений, конкретизирующие общий план в таких показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, фонд оплаты; затраты на рубль продукции; валовая прибыль; прибыль от финансово-хозяйственной деятельности; прибыль на рубль продукции и т. п.

Целью стратегического финансового планирования является уточнение и окончательное определение перспектив экономического развития фирмы и увеличения ее доходности (собственных средств). Этот показатель нормативно задается с учетом среднего уровня по экономике в целом.

10. График основных мероприятий.

Следующий уровень — конкретные планы, программы, проекты, конкретизирующие главный план применительно к стратегическим подразделениям.

Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, их разрабатывают с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, то есть из противоположного традиционному планированию постулата.

Критерий эффективности стратегического планирования — адаптивность в то время как традиционного; долгосрочного — рентабельность.

Однако подобные планы часто оторваны от жизни, не гибки, чрезмерно сориентированы на рост прибыли, расширение рынка; создаются формально как дань моде, поэтому рассматриваются, скорее, как способ выражения философии и идеологии компании, а не как основа для реальных действий.

Тем не менее, несмотря на эти их недостатки, считается, что без стратегического планирования организация не может выжить в современных нестабильных условиях.