Глава 27 Управление организационными преобразованиями

• Организационные преобразования и их виды

• Предпосылки преобразований

• Подходы к преобразованиям

• Стратегии преобразований

• Этапы преобразований

• Организационная парадигма

• Преобразование материально-производственной базы организации

• Реструктуризация

• Реинжиниринг

• Сопротивление изменениям и его причины

???

Любая организация, для того чтобы выжить, должна постоянно осуществлять те или иные изменения — от небольших нововведений до коренных преобразований.

Конкретные причины преобразований могут быть связаны с:

• появлением новых долгосрочных тенденций экономического роста отрасли;

• изменением в составе потребителей, их предпочтениях, образе жизни, способах использования товара, общественных ценностях;

• внедрением новых продуктов, технологий;

• выходом на рынок или уходом с него;

• глобализацией;

• изменением в законодательстве и политике правительства и пр.

В связи с этим целями организационных преобразований могут быть:

Изменение масштабов и основных направлений деятельности организации, повышение гибкости ее структуры.

Обеспечение инвестиционной привлекательности.

Обновление технологии производства и управления.

Улучшение финансовых и экономических показателей фирмы.

Повышение квалификации работников.

Преодоление разногласий в высшем руководстве.

Увеличение размеров уставного капитала, создающее дополнительные гарантии для кредиторов.

Достижение единства предприятия как технологического комплекса и пр. Эти преобразования могут происходить на уровне организации в целом, подразделения, отдельного индивида и касаться:

• материальной основы деятельности;

• технологии производства;

• структуры организации и управления ею;

• механизма управления;

• ресурсного обеспечения;

• организации и условий труда;

• базовых ценностей и корпоративной культуры;

• стиля и методов руководства;

• модели вознаграждения, стимулирования; социальных гарантий и пр.

Любые изменения социально-организованных систем будут изменениями естественных и искусственных составляющих. Первые обычно всегда прогрессивны; вторые могут осуществляться и в противоположном направлении.

Настоятельность изменений определяется исходя из критериев социально-экономической эффективности, комплексно отражающей не только состояние всех параметров производственных систем, но и целесообразность их осуществления в данных условиях.

Элементы искусственной составляющей организации технологически и функционально взаимосвязаны, причем взаимосвязи имеют материальную, физическую природу (технологическая система машин и овеществленные организационные условия жизнедеятельности). Они являются основой изменения всех остальных компонентов. Однако этот процесс не протекает в жесткой привязке к изменениям условий производства.

В преобразовании организации огромное значение имеют личностные факторы. При частичной или полной замене ее материально-технической составляющей необходима соответствующая смена производственно-трудовых, технико-технологических, организационно-экономических нормативов, структуры функциональных связей, персонала.

Согласно теории динамического консерватизма, социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво за то, чтобы ничего не менять. Многие из них лишены механизма саморазвития (если бы не давление внешней среды, они бы вообще находились в состоянии постоянного застоя, поэтому изменения для них — серьезная проблема, зачастую сопряженная с кризисами и потрясениями. Поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им и, в конце концов, пытаются удержать их в каких-то границах.

Рассмотрим некоторые основные разновидности организационных преобразований.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные преобразования (ломку). Последние часто сопряжены с дезорганизацией, потерей фирмой управляемости, поэтому их, по возможности, следует избегать или, по крайней мере, выбирать оптимальный темп этого процесса.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и «поверхностными», касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция организационных процессов и структуры может их быстро «погасить» и свести к формальным «косметическим» мерам.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми (выбор варианта обусловлен способностью людей выдержать вызываемый ими шок).

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические. Первые определяют будущее организации; вторые направлены на решение ее текущих проблем.

Но методам осуществления преобразования бывают:

1. Принудительными (используются при уверенности администрации в их необходимости, цейтноте и наличии реальной власти у инициаторов).

Отсутствие времени не позволяет обеспечить требуемую ресурсную и информационную базу преобразований, выяснить истинные причины, источники и силу сопротивления, создать необходимые инструкции, обучить персонал; вынуждает руководство осуществлять не вполне продуманные поспешные шаги, подавлять несогласных со своим планом. Все это усиливает сопротивление, порождает скрытый саботаж, а следовательно, приводит к повышенным затратам.

2. Адаптивные изменения предполагают постепенное приспособление к новой ситуации методом проб и ошибок, незаметные перемены, улучшающие положение дел в организации. Поскольку эти изменения незначительны, затрагивают небольшие группы работников, их инициаторы (не обязательно из высшего руководства) часто проводят их самостоятельно, причем без предварительно составленного плана. Сопротивление в этом случае незначительно; возникающие конфликты разрешаются обычно путем компромиссов. Метод дает хорошие результаты при наличии запаса времени.

3. Управление кризисной ситуацией осуществляется высшим руководством, применяющим экстренные (часто непопулярные) меры по ее изменению и борьбе с паникой. После подавления последней и стабилизации положения начинается борьба с сопротивлением, которое обычно усиливается.

4. Управление сопротивлением занимает промежуточное положение между принудительными и адаптивными изменениями. Применяется, когда достаточно времени для выработки и принятия решений о наиболее мягком реформировании системы. С нарастанием срочности метод приближается к принудительному, а с увеличением — к адаптивному. Это позволяет весь процесс изменений разбить на законченные этапы, каждый из которых реформирует отдельный элемент системы или их совокупность, и осуществлять их планирование. Нововведения вводятся порциями (возможно параллельно).

Возможны два варианта логики преобразований:

1. Разработка и внедрение новой организационной стратегии — реформирование структуры — воздействие на поведение персонала (характерна для России).

2. Подготовка персонала — реформирование структуры — внедрение стратегии (характерна для стран Запада).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований, связанных с персоналом:

Такой лидер может быть выходцем как из самой организации (его часто специально готовят к этой роли), так и человеком со стороны.

В первом случае он хорошо знает ситуацию, пользуется доверием окружающих, но не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную деятельность.

Новый человек от них свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.

• формирование критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизация их действий, обучение их новому, нейтрализация противников преобразований.

В западных фирмах готовят специальный резерв сотрудников, предназначенных для осуществления организационных преобразований. Они обучаются по особой программе в течение 5 недель и проходят практику на предприятиях фирмы.