Стратегии роста

В теории менеджмента рост рассматривается в нескольких аспектах.

Во-первых, с точки зрения объекта (продукт, рынок, отрасль, фирма и занимаемая ею позиция, конкурентные преимущества).

В основном компании используют два стратегических подхода к осуществлению роста или их комбинацию:

• ориентированный на развитие рынка, его более полный охват, а также продвижение на новые рынки с помощью традиционных товаров;

• ориентированный на развитие продукта, который внедряется как на существующих, так и на новых рынках.

Во-вторых, с точки зрения интенсивности (рост, ограниченный рост, отсутствие роста).

Большинство фирм придерживается стратегии ограниченного роста, так как ее легко формировать (цели устанавливаются от достигнутого уровня с учетом инфляции и других изменений внешних условий) и она позволяет действовать без особых сложностей и риска. Такая стратегия применяется в зрелых отраслях, когда компания в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста — вторая по частоте выбора. Она используется динамично развивающимися диверсифицированными компаниями, стремящимися к лидерству в своей области либо действующими в научно-производственной сфере.

В-третьих, с точки зрения характера стратегических действий фирмы (они могут быть наступательными, наступательно-оборонительными и чисто оборонительными).

В-четвертых, с точки зрения направленности (отсутствие каких бы то ни было изменений, внутренний и внешний рост).

Внутренний рост имеет место тогда, когда средства реинвестируются в существующий бизнес, его расширение и обновление. Речь может идти об увеличении производства и сбыта товаров старых образцов, если фирма не до конца использовала присущие им возможности, а также в расширении присутствия на существующих и захвате новых рынков. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента и означает повышение качественной составляющей развития фирмы.

Такой рост типичен для ранних стадий жизни компании. Его преимуществами являются:

• низкая степень риска (деятельность фирмы протекает в знакомых условиях, и менеджерам не трудно ее контролировать);

• возможность использовать накопленный опыт и знания;

• относительно небольшая потребность в средствах.

Осуществлять внешний рост компанию вынуждают:

• избыток свободного капитала, который не может быть прибыльно применен в традиционной сфере деятельности;

• желание повысить устойчивость за счет следования известному принципу «не класть все яйца в одну корзину».

Преимущества стратегий внешнего роста:

• ускорение роста по сравнению с фирмами, основывающимися на внутреннем росте;

• уменьшение конкуренции за счет приобретения соперника;

• возможность быстрого приобретения необходимых ресурсов и технологии;

• появление синергии;

• более рациональное использование свободных средств.

В-пятых, с точки зрения методов осуществления, к которым можно отнести:

1. Увеличение производства на действующих предприятиях своей отрасли. Но это может оказаться с технической точки зрения невозможным.

2. Приобретение (поглощение) существующей фирмы обеспечивает быстроту проникновения в новые отрасли, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимый уровень технического вооружения, достичь оптимального объема производства, располагать необходимой информацией, сократить затраты на вхождение в отрасль, устранить конкуренцию, увеличить влияние фирмы на рынке.

3. Создание предприятия с нуля. Здесь приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры (если речь идет о других отраслях), проводить работу по поиску поставщиков, найму персонала, формированию потребительской базы и пр. Создание новой компании имеет смысл, когда это дешевле, чем покупка действующей фирмы, есть необходимый опыт, возможно расширение сбыта выпускаемой продукции, не нужно напрямую соперничать с крупными конкурентами.

4. Учреждение совместных предприятий имеет следующие преимущества:

• объединение усилий нескольких субъектов, разделение риска и создание за счет этого более значительных конкурентных преимуществ;

• облегчение проникновения на зарубежные рынки, получение доступа к местным ресурсам, опыту, контактам. Однако возникает проблема разграничения и контроля.

Рассмотрим основные варианты стратегии и роста.

1. Стратегия более глубокого проникновения на рынок и увеличения доли на нем («обработка рынка») с использованием существующих продуктов, концентрация на том, что фирма делает лучше всего (но она может предполагать также полный или частичный уход). Стратегия осуществляется путем:

• поиска новых способов использования товара;

• привлечения дополнительных клиентов, переманивания их у конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий (рекламы, гибкой ценовой политики, качественных услуг и пр.);

• изыскания новых путей сбыта;

• рационализации рынка (фокусирование на рентабельных рыночных сегментах и уход из нерентабельных).

преимуществами стратегии являются:

• возможность использовать для создания новых конкурентных преимуществ традиционные способы действия и имеющиеся навыки;

• низкий риск;

• легкость управления процессом реализации.

Но такая стратегия конъюнктурна, не рассчитана на длительный успех.

2. Освоение новых рынков (чаще всего внешних) для существующих продуктов или их незначительных модификаций с использованием имеющихся производственных возможностей («развитие рынка»).

Такая стратегия в целом прибыльна и мало рискованна. Она используется, если существующие рынки стагнируют, в то же время возможно расширение функций продукта, нахождение новых областей его применения у определенных групп потребителей (сегментов), продвижение в новые географические регионы.

3. Разработка новых продуктов (улучшенных или модифицированных) для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок — новый товар»). Она имеет целью:

• лучше удовлетворять потребности (в том числе — специфические) клиентов;

• продлить жизненный цикл продукции;

• укрепить свое положение.

Стратегия оправдана, если выпускаются начинающие устаревать товары и нужно привлечь покупателей чем-то новым; основные конкуренты предлагают по той же цене товар более высокого качества; есть удачные товары, находящиеся на стадии зрелости, и их нужно сохранить.

Стратегия требует уже вложений в научные исследования и разработки, является по сути инновационной и означает интенсификацию товара.

Сегодня крупные фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Стратегия внешнего (диверсифицированного) роста предполагает освоение фирмами новых для себя (родственных или неродственных) сфер деятельности.

Разработка новых продуктов для новых рынков («новый рынок — новый товар»), то есть продуктовая и рыночная диверсификация, которая может быть:

• концентрической, предполагающей пополнение существующей номенклатуры новыми с технологической или маркетинговой точки зрения изделиями аналогичными выпускаемым (использование возможностей имеющегося бизнеса для производства новых продуктов);

• горизонтальной (производство принципиально новых разновидностей технологически связанной с выпускаемой продукцией);

• конгломератной (создание новых продуктов, технологически не связанных с производимыми).

Диверсифицированный рост целесообразен, если:

• в отрасли дела идут хуже;

• текущий бизнес дает средства, которые могут быть вложены в другие отрасли;

• рынки существующей продукции насыщены, спрос сокращается, а добавление новых профильных продуктов может улучшить реализацию существующих, в том числе и по повышенным ценам;

• компания располагает сильной управленческой командой и пр.

Сегодня, когда рынки быстро насыщаются, а срок жизни товара на них сокращается, такие стратегии становятся все более привлекательными. Они, например, позволяют:

• расширить ассортимент выпускаемой продукции и существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;

• снизить хозяйственные риски в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;

• рационально применять ограниченные ресурсы;

• повысить конкурентоспособность фирмы и ее репутацию и пр.

Стратегии интеграционного роста связаны с расширением фирмы за счет добавления новых структур (как путем приобретения новой собственности, так и расширением изнутри). Такой рост обычно используется, когда та находится в сильном бизнесе, но не может осуществить стратегию концентрированного роста.

Он приводит к формированию межотраслевых производственно-хозяйственных комплексов, включающих, как правило, формально (юридически) самостоятельные предприятия (в этом случае контролируются только конечные результаты их деятельности), и достижению синергетического эффекта.

Основные типы стратегии, используемые при этом:

1. Стратегия связанной (прямой и обратной) вертикальной интеграции.

2. Стратегия связанной горизонтальной интеграции.

3. Стратегия несвязанной (конгломератной) интеграции.

Связанная вертикальная интеграция объединяет несколько технологически последовательных стадий производства продукта в противоположность объединению процессов в пределах одной стадии (горизонтальная интеграция).

Это достигается приобретением или включением в состав компании новых звеньев, входящих в технологическую цепочку. В результате происходит замена рыночного механизма различными формами корпоративного планирования, а также установление четкой границы между производственной системой и рынком. В результате возникают следующие эффекты:

• исключение затрат, связанных с поиском партнеров и заключением договоров (трансакционных);

• улучшение скоординированности бизнес-процесса в целом;

• облегчение доступа к новым технологиям.

В то же время вертикальная интеграция увеличивает расходы на управление, снижает гибкость организации, связывает активы.

Вертикальная интеграция может быть восходящей (прямая интеграция), когда фирма занимается последующими стадиями переработки продукции и ее сбытом, и нисходящей (обратная интеграция), когда она сама начинает производить элементы своего продукта, которые прежде покупала.

Горизонтальная интеграция представляет собой объединение капиталов в рамках одной сферы деятельности (отрасли или группы отраслей с близкими характеристиками). Вызывается необходимостью ускорения роста, экономии на масштабах, устранения потерь, приобретения собственных ресурсов.

Она может осуществляться двумя путями: через налаживание производства родственной или побочной по отношению к основной продукции или через при-

обретение готовых предприятий. Такая интеграция дает синергетический эффект.

Связанная горизонтальная интеграция предполагает проникновение компании в близкие сферы деятельности, тем или иным образом соприкасающиеся с существующей, в рамках одной фазы производства. Пример связанной горизонтальной интеграции — приобретение фирмой «Фольксваген» 70 % акций «Шкоды».

Наиболее распространенные пути интеграции в родственные отрасли:

• совместное использование производственных мощностей, сбытовых возможностей и рекламы;

• трансферт финансовых средств;

• передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования (франчайзинг);

• приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.

Выгодами связанной горизонтальной интеграции являются:

1. Экономия, возникающая в результате совместного использования предприятиями фирмы производственных мощностей, сбытовой сети, ресурсов, торговой марки, системы маркетинга, предприятий сервиса, НИОКР и пр.

2. Устранение конкуренции, усиление контроля над рынком, рост эффективности использования ресурсов.

3. Возникновение «эффекта разнообразия» (концентрация производства различных видов продукции в рамках одной фирмы часто бывает по тем или иным причинам выгоднее, чем на самостоятельных специализированных предприятиях), получение дополнительных возможностей управлять рентабельностью за счет оперативного регулирования ассортимента продукции.

3. Увеличение возможностей обмена технологиями, патентами, ноу-хау.

4. Облегчение координации процесса управления и пр.

Все это ведет к повышению конкурентоспособности фирмы в целом и каждого ее предприятия в отдельности.

В то же время связанная горизонтальная интеграция снижает эффективность распределения ресурсов, так как соответствующие решения принимаются субъективно управляющими, а не рынком; так же, как и при вертикальной интеграции, здесь ослабевает конкуренция, что ведет во многих случаях к негативному эффекту.

Несвязанная (конгломератная) интеграция преследует цель эффективного вложения свободных денежных средств в предприятия любых сфер деятельности, выпускающих продукцию, не совпадающую по профилю с традиционной (отсутствуют общие рынки, ресурсы, технологии), и формирование корпоративного портфеля акций.

Такая интеграция позволяет:

• оптимизировать денежные потоки, расширить возможность финансового маневра, устранить донорство подразделений по отношению друг к другу;

• инвестировать в наиболее выгодные сферы и уйти из неперспективных областей;

• снизить текущие коммерческие риски и риски потери или обесценения активов, повысить их ликвидность, рыночную оценку;

• приобрести новый опыт и пр.

Недостатками конгломератной интеграции являются: трудности организации, управления и контроля; невозможность использовать преимущества стратегического соответствия, подобрать отрасли с разным жизненным циклом. На начальных этапах осуществления это может привести к некоторому ослабле

нию конкурентных позиций компании, поскольку с организацией новых производств та попадает в большую зависимость от поставщиков и потребителей. Наряду со стратегиями роста могут реализовываться стратегии сокращения:

1. Стратегия сокращения рынка (противоположна стратегии его развития) реализуется через уменьшение предложения производимых продуктов.

2. Стратегия сокращения линии продукта (количества наименований) используется тогда, когда отдельные рыночные сегменты или малы, или требуют слишком больших затрат на свое поддержание.

3. Стратегия контрдиверсификации состоит в том, что фирмы продают часть своего бизнеса, уходят с определенного рынка, сокращают линию продукта (противоположна диверсификации). Осуществляется, если компания потерпела поражение или определенный вид бизнеса, не отвечает ее требованиям и стоящим целям, и есть возможности лучше использовать ресурсы другим способом.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в различной комбинации элементы предыдущих. Такая стратегия нацелена на консолидацию деятельности фирмы.

Она осуществляется путем возрождения убыточных предприятий и реструктуризации портфеля. Стратегия приемлема, если проблемы, стоящие перед фирмой, носят кратковременный характер, а входящие в нее предприятия принадлежат привлекательным отраслям, перспективны.

В целом в рамках селективной стратегии одни подразделения (рыночные сегменты) компании развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — сохраняют позиции неизменными; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности, реструктурируются (либо ликвидируются, если это обеспечивает выживание фирмы в целом).

В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала фирмы и конкурентных преимуществ. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни.