Глава 25 Стратегическое и оперативное управление организацией

• Этапы развития управления

• Подходы к управлению

• Цикл стратегического управления

• Конкурентные преимущества как главная цель стратегического управления. Текущее управление

• Диспетчеризация

• Управление запасами и затратами

Модели управления в исторической ретроспективе

История управления организацией представлена тремя его моделями — контрольного управления, базирующегося на прошлом опыте; планового экстраполяционного управления, исходящего из того, что будущее может быть предсказано научным путем; предпринимательского управления (стратегического планирования и стратегического менеджмента).

Господство контрольной модели приходится на конец XIX — первую половину XX столетия — период, охватывающий так называемую эпоху массового производства, когда макроэкономический спрос (кроме периода «великой депрессии») в целом превышал предложение. Хозяйственная жизнь протекала размеренно по вполне предсказуемой траектории. Выпускался относительно постоянный слабо дифференцированный ассортимент продукции.

Практически все предприятия обладали гарантированными рынками сбыта и действовали в соответствии с годовыми планами, составленными на основе поступивших заказов. В этих условиях управление в основном сводилось к регулированию производства, сбыта, предотвращению сбоев, отклонений от существующих планов и графиков работы. Сегодня такая модель сохранилась лишь на низовом уровне, где осуществляется управление технологическими процессами.

Во второй половине XX столетия, после того как в большинстве развитых стран были преодолены последствия Второй мировой войны, а в результате НТР резко увеличилось разнообразие выпускаемой продукции, макроэкономическое предложение начало все больше превышать спрос. В экономике стала нарастать нестабильность, потребовавшая управлять развитием организации в долгосрочной перспективе.

В 1950-х гг. сформировалась «плановая (экстраполяционная)» модель, суть которой состояла в управлении составлением и реализацией долгосрочных планов и программ развития предприятия. Они основывались на экстраполяции прошлых тенденций развития, уверенности в возможности надежного предсказания грядущих событий, представлении о том, что будущее всегда лучше прошлого.

Первые формализованные системы долгосрочного планирования создавались на базе многолетнего опыта простейших форм финансово-бюджетного контроля, которые были главным инструментом управления ресурсами фирмы в основных областях. Но на перспективу эти методы оказались мало действенными.

Стержневой идеей долгосрочного планирования стала разработка прогнозов развития внешней среды фирмы и формулировка на этой основе ее перспективных целей (в области производства, продаж, маркетинга), функциональных планов и организация их в единый финансовый план.

Задачи планирования сводились к выявлению факторов, лимитирующих возможности роста компании прежде всего в финансовой области. При этом широко использовались методы дисконтирования потока платежей.

Но долгосрочное экстраполяционное планирование было удовлетворительным инструментом управления стратегией крупных корпораций — расширения масштабов производства преимущественно в одной сфере деятельности в стабильной ситуации. В условиях динамичной внешней среды оно оказалось неэффективным.

События 1970-х — начала 80-х гг., когда мир потрясли два невиданных со времен «великой депрессии» кризиса, положили конец радужным надеждам. Хозяйственная жизнь менялась уже столь стремительно и непредсказуемо, что прежними методами управлять фирмой стало вообще невозможно. Попытки преодолеть ограничения вывели на идею стратегического планирования (первый этап становления модели предпринимательского управления).

Стратегическое планирование {управление стратегическими возможностями, управление выбором стратегических позиций) сводилось к разработке и реализации стратегических планов.

Впервые его методы были предложены в США в начале 1970-х гг. консультационной фирмой Мак-Кинси и применены на практике в 1972 г. в компаниях «Дж. Электрик», ИБМ, «Кока-кола»; «Техас Инструменте». Эти планы служили основой достижения конкурентных преимуществ, преобразования организации, системы управления ею; изыскания и перераспределения на решающие направления материальных, людских и информационных ресурсов.

Опыт западных фирм показал, что многим из них такой вид стратегического управления оказался не по плечу из-за отсутствия необходимой информации, неумения моделировать отдаленное будущее, отсутствия надежных методов реализации стратегий, неготовности и неспособности менеджеров претворить эти стратегии в жизнь (организация управляется не законами, а людьми, и это предопределяет возможный произвол), неумения по-новому распределить права и обязанности участников, сопротивления персонала и т. п.

Поэтому описанная модель оказалось своего рода идеологией организационного развития, так зачастую и не выходившей за стены кабинетов.

В конце 1970-х гг. появилась концепция управления решением стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности, что до начала 1980-х гг. было элементом традиционного долгосрочного планирования. В этих условиях стратегическое управление стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.

Стратегические задачи — это своего рода реакция на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Таковыми могут, например, быть:

• определение перспективного набора подразделений и характера взаимодействия между ними;

• поиск методов защиты от конкурентов;

• внедрение перспективных технологий и пр.

Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности, не меняя при этом основной стратегии.

В процессе решения стратегических задач происходят корректировки деятельности компании в новой хозяйственной ситуации, например ускоряются темпы роста, повышается ее устойчивость, гибкость, неуязвимость.

Новая хозяйственная ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов. Такие факторы могут быть:

• естественными (стихийные бедствия; массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы);

• политическими (военные действия);

• экономическими (состояние рыночной конъюнктуры; нехватка финансовых средств);

• технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии, поломки оборудования);

• социальными (трудовые конфликты).

Ситуации различаются по степени неопределенности. Низкую — формируют немногочисленные, стабильные, схожие факторы; умеренную — множество несхожих, но стабильных; умеренно высокую — небольшое, а высокую — значительное число несхожих постоянно меняющихся факторов.

Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств:

• экономическим положением организации (крупными она всегда ощущается менее остро);

• характером производственной деятельности, степенью ее инерционности;

• гибкостью организационной структуры (организации, быстро и легко приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкую смену ситуации);

• компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива.

Управление решением стратегических задач происходит с помощью группы

специалистов, создаваемой при высшем руководстве. Она анализирует тенденции, возможности, угрозы во внешней среде и обусловливающие их факторы и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения первых лиц.

Те ранжируют задачи по степени их срочности и важности. Срочные передаются подразделениям или целевым командам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные — отбрасываются. Постоянные стратегический контроль над положением дел в фирме осуществляет высшая администрация.

Однако нередко возникают стратегически неожиданные ситуации (по срокам, характеру, направленности событий). Здесь стратегическое управление!

осуществляется путем принятия экстренных решений на основе специальных заранее подготовленных антикризисных программ, конкретный набор которых обусловлен спецификой деятельности организации.

Описанная модель стратегического управления (стратегического менеджмента), реализуемая на корпоративном уровне. Она коренным образом отличается от контрольной модели управления на низовом уровне (предприятие, цех, участок), осуществлявшимся традиционными способами, и управлением на уровне фирмы (корпоративным управлением, нацеленным на рынок).